PROCESO ADMINISTRATIVO
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES?
EFICIENCIA Y EFICACIA
ATRIBUTOS DE COMPAÑIAS CON UNA EXELENTE ADMON.
TIPOS DE GERENTES
DESTREZAS GERENCIALES
LA ADMINISTRACIÓN ES ¿UNA CIENCA O UN ARTE?
1.- DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
MARY PARKER FOLLET:
ES EL ARTE DE LOGRAR QUE SE HAGAN CIERTAS COSAS A TRAVÉS DE LAS PERSONAS.
TERRY:
CONSISTE EN LOGRAR UN OBJETIVO PREDETERMINADO MEDIANTE EL ESFUERZO AJENO.
2.- EL PROCESO ADMINISTRATIVO
ES EL PROCESO DE PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR LOS ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN Y DE APLICAR LOS DEMÁS RECURSOS DE ELLA PARA ALCANZAR LAS METAS ESTABLECIDAS.
EL PROCESO ES UNA FORMA SISTEMÁTICA DE HACER LAS COSAS. DEFINIMOS LA ADMINISTRACIÓN, COMO UN PROCESO PORQUE TODOS LOS ADMINISTRADORES PRESCINDIENDO DE SUS HABILIDADES Y APTITUDES, REALIZAN CIERTAS ACTIVIDADES INTERRELACIONADAS CON EL FIN DE LOGRAR LAS METAS DESEADAS.
PLANEACIÓN
¿QUÉ SE VA HACER?. IMPLICA QUE LOS ADMINISTRADORES PROYECTAN DE ANTEMANO SUS METAS Y ACCIONES, LAS CUALES SE BASAN EN ALGÚN MÉTODO, PLAN O LÓGICA.
ORGANIZACIÓN
¿CÓMO LO VAMOS HACER? SIGNIFICA QUE LOS ADMINISTRADORES COORDINAN LOS RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN. LA EFICACIA DE UNA EMPRESA DEPENDE DE SU CAPACIDAD DE ORDENAR LOS RECURSOS PARA LOGRAR LAS METAS. CUANTO MAS INTEGRADO Y COORDINADO ESTÉ EL TRABAJO DE UNA ORGANIZACIÓN, MÁS EFICÁZ SERÁ.
DIRECCIÓN
VER QUE SE HAGA. DESCRIBE CÓMO LOS ADMINISTRADORES DIRIGEN E INFLUENCÍAN A LOS SUBORDINADOS HACIENDO QUE OTROS EFECTÚEN LAS TAREAS ESENCIALES.
CONTROL
VER CÓMO SE ESTÁ HACIENDO. EL CONTROL SIGNIFICA QUE LOS ADMINISTRADORES TRATAN DE ASEGURARSE DE QUE LA ORGANIZACIÓN SIGA LA DIRECCIÓN CORRECTA EN LA OBTENCIÓN DE METAS. SI ALGUNA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN SE HA DESVIADO, LOS ADMINISTRADORES TRATAN DE AVERIGUAR POR QUÉ Y ARREGLAS LAS COSAS.
3.- ¿QUE HACEN LOS ADMINISTRADORES?
EL GERENTE ES AQUÉL QUE ES RESPONSABLE POR LOS SUBORDINADOS Y POR OTROS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN.
• LOS GERENTES TRABAJAN CON Y POR MEDIO DE OTRAS PERSONAS.
• LOS GERENTES ACTÚAN COMO CANALES DE COMUNICACÓN EN EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN.
• LOS GERENTES SON RESPONSABLES Y DEBEN ASUMIR LA RESPONSABILIDAD DE LOS RESULTADOS
• LOS GERENTES EQUILIBRAN METAS QUE RIVALIZAN Y ESTABLECEN PRIORIDADES.
• EL GERENTE DEBE PENSAR EN FORMA ANALÍTICA Y CONCEPTUAL. PARA SER ANALÍTICO NECESITA SABER DIVIDIR UN PROBLEMA EN SUS COMPONENTES, ANALIZARLOS Y LUEGO LLEGAR A UNA SOLUCIÓN FACTIBLE; PARA SER CONCEPTUAL DEBE SER CAPÁZ DE VER LA TAREA ENTERA Y RELACIONARLA CON OTRAS.
• LOS GERENTES SON MEDIADORES
• LOS GERENTES SON POLÍTICOS
• LOS GERENTES SON SÍMBOLOS
• LOS GERENTES TOMAN DECISIONES DIFÍCILES
4.- EFICIENCIA Y EFICACIA
LA EFICACIA CON QUE UNA ORGANIZACIÓN ALCANCE SUS OBJETIVOS Y SATISFACE LAS NECESIDADES DE LA SOCIEDAD, DEPENDE DE QUÉ TAN BIEN REALICEN SU TRABAJO LOS GERENTES.
PETER DRUCKER HA SEÑALADO QUE EL DESEMPEÑO DE UN GERENTE PUEDE MEDIRSE A PARTIR DE 2 CONCEPTOS:
• EFICIENCIA
• EFICACIA
EFICIENCIA
SIGNIFICA HACER CORRECTAMENTE LAS COSAS. LA EFICIENCIA ES UN CONCEPTO DE ENTRADA-SALIDA, EL GERENTE EFICIENTE ES AQUÉL QUE LOGRA SUS SALIDAS O RESULTADOS QUE CORRESPONDEN A LAS ENTRADAS UTILIZADAS. LOS QUE LOGRAN MINIMIZAR EL COSTO DE LOS RECURSOS CON QUE OBTIENEN SUS METAS.ESTÁN OBRANDO DE MANERA EFICIENTE.
EFICACIA
SIGNIFICA HACER LAS COSAS CORRECTAS. ES LA CAPACIDAD DE ESCOGER LOS OBJETIVOS APROPIADOS. EL GERENTE EFICAZ ES EL QUE SELECCIONA LAS COSAS CORRECTAS PARA REALIZARLAS.
LAS RESPONSABILIDADES DE UN GERENTE REQUIEREN UN DESEMPEÑO QUE SEA EFICÁZ Y EFICIENTE A LA VEZ.
DRUCKER DICE: "ES LA EFICACIA Y NO LA EFICIENCIA, LA QUE ES INDISPENSABLE A LA EMPRESA, LA CUESTIÓN NO ES CÓMO HACER LAS COSAS CORRECTAS, SINO IDENTIFICAR LAS COSAS CORRECTAS QUE DEBEN HACERSE Y CONCENTRAR EN ELLAS LOS RECURSOS Y ESFUERZOS".
5.- ATRIBUTOS DE COMPAÑIAS CON UNA EXELENTE ADMON.
1. UNA TENDENCIA A LA ACCIÓN = PREFERENCIA POR HACER ALGO, CUALQUIER COSA, EN VEZ DE SOMETER UNA CUESTIÓN A CICLOS DE ANÁLISIS DE INFORMES DE COMITÉS.
2. PERMANECER EN ESTRECHO CONTACTO CON EL CLIENTE, CONOCER SUS PREFERENCIAS Y AJUSTARSE A ELLAS.
3. AUTONOMÍA Y ESPÍRITU EMPRENDEDOR. DIVIDIR LA EMPRESA EN PEQUEÑAS COMPAÑIAS PARA QUE PIENSEN EN FORMA EFICIENTE Y COMPETITIVA.
4. PRODUCTIVIDAD MEDIANTE LAS PERSONAS : CREAR EN TODOS LOS EMPLEADOS LA CONSCIENCIA DE QUE SUS MEJORES ESFUERZOS SON INDISPENSABLES Y QUE PARTICIPARÁN DE TODOS LOS BENEFICIOS DE LA EMPRESA.
5. INTERVENCION CONSTANTE, PREDOMINIO DE LOS VALORES : INSISTIA EN QUE LOS EJECUTIVOS NO PIERDAN DE VISTA LA ACTIVIDAD PRINCIPAL DE LA COMPAÑÍA.
6. NO DESLIGARSE DE LAS METAS Y ACTIVIDADES PRINCIPALES : CULTIVAR EL CONCEPTO DE NEGOCIO QUE LA COMPAÑÍA SABE MEJOR.
7. FORMA Y PÈRSONAL DE STAFF SENCILLO : POCOS ESTRATOS ADMINISTRATIVOS, POCAS PERSONAS EN LOS NIVELES SUPERIORES.
8. PROPIEDADES SIMULTÁNEAS DE RIGOR CON DESCENDENCIA : PROPICIAR UNA ATMÓSFERA DONDE HAYA DEDICACIÓN A LOS VALORES
9. CENTRALES DE LA COMPAÑÍA, COMBINANDO A ELLO CON TOLERANCIA PARA TODOS LOS EMPLEADOS QUE ACEPTEN DICHOS VALORES.
6.- TIPOD DE GERENTES
LOS GERENTES O ADMINISTRADORES PUEDEN SER CLASIFICADOS EN 2 FORMAS:
POR SU NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN
CLASE DE ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES
POR SU NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN:
DE PRIMERA LÍNEA
ES EL NIVEL MÁS BAJO EN UNA ORGANIZACIÓN, EN DONDE LOS INDIVIDUOS SON RESPONSABLES DEL TRABAJO DE OTROS. ESTOS GERENTES DIRIGEN A LOS EMPLEADOS DE OPERACIÓN SOLAMENTE, NO SUPERVISAN A OTROS COLEGAS
DE NIVEL MEDIO
DIRIGEN LAS ACTIVIDADES DE OTROS GERENTES, Y ALGUNAS VECES TAMBIÉN LA DE LOS EMPLEADOS DE OPERACIÓN, SUS RESPONSABILIDADES ES DIRIGIR LAS ACTIVIDADES QUE CUMPLEN CON LAS POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y EQUILIBRAR LAS EXIGENCIAS DE SUS SUPERIORES CON LAS CAPACIDADES DE SUS SUBORDINADOS.
DE ALTO NIVEL
ES LA ALTA GERENCIA O DIRECCIÓN, SE COMPONE DE UN NÚMERO REDUCIDO DE EJECUTIVOS. ESTABLECE LAS POLÍTICAS DE OPERACIÓN Y GUÍA LA INTERACCIÓN DE SU ORGANIZACIÓN CON SU AMBIENTE.
POR SUS ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES
EL GERENTE FUNCIONAL
SERÁ RESPONSABLE DE UNA ACTIVIDAD ORGANIZACIONAL, COMO PRODUCCIÓN, MERCADOTÉCNIA O FINANZAS. LAS PERSONAS Y ACTIVIDADES QUE PRESCINDE SE OCUPAN DE UN CONJUNTO COMÚN DE ACTIVIDADES.
EL GERENTE GENERAL
SUPERVISA UNA UNIDAD COMPLEJA, POR EJEMPLO, UNA COMPAÑÍA, UNA SUBSIDIARIA INDEPENDIENTE. ES EL RESPONSABLE DE TODAS LAS ACTIVIDADES DE DICHA UNIDAD : SU MERCADOTÉCNIA, FINANZAS, PRODUCCIÓN, ETC.
PLANEACIÓN
LOS PLANES DAN A LA ORGANIZACIÓN SUS OBJETIVOS Y FIJAN EL MEJOR PROCEDIMIENTO PARA OBTENERLOS.
ADEMÁS PERMITEN :
• QUE LA ORGANIZACIÓN CONSIGA Y DEDIQUE LOS RECURSOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS.
• QUE LOS MIEMBROS REALICEN LAS ACTIVIDADES ACORDES A LOS OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS ESCOGIDOS.
• QUE EL PROGRESO EN LA OBTENCIÓN DE LOS OBJETIVOS SEA VIGILADO Y MEDIDO.
PASOS DE LA PLANEACIÓN:
1. SELECCIÓN DE LAS METAS DE ORGANIZACIÓN
2. FIJAR LOS OBJETIVOS DE LAS SUBUNIDADES
3. FIJAR LOS PROGRAMAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS EN FORMA SISTEMÁTICA.
ORGANIZACIÓN
UNA VEZ QUE LOS GERENTES HAN ESTABLECIDO LOS OBJETIVOS Y PREPARADOS LOS PLANES O PROGRAMAS, PARA LOGRARLOS, DEBERÁN DISEÑAR Y DESARROLLAR UNA ORGANIZACIÓN QUE LES AYUDE A CUMPLIRLOS EXITOSAMENT. LOS GERENTES DEBEN TENER LA HABILIDAD SUFICIENTE PARA DETERMINAR EL TIPO DE ORGANIZACIÓN QUE SE NECESITA, Y DEBEN TENER LA CAPACIDAD DE DESARROLLARLA.
DIRECCIÓN
UNA VEZ TRAZADOS LOS PLANES, DECIDA LA ESTRUCTURA , EL RECLUTAMIENTO Y ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL, ES EL SIGUIENTE PASO EN EL AVANCE EN LA OBTENCIÓN DE METAS, A VECES A ESTA FUNCIÓN SE LE CONOCE COMO DIRECCIÓN, LIDERAZGO, MOTIVACIÓN. CONSISTE EN HACER QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ACTÚEN DE MODO QUE CONTRIBUYAN AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS. LA DIRECCIÓN REQUIERE TRABAJAR CON LA GENTE DIRECTAMENTE.
CONTROL
EL GERENTE DEBE CERCIORARSE DE QUE LAS ACCIONES DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN LA LLEVEN A LA OBTENCIÓN DE SUS METAS. ESTA ES LA FUNCIÓN DE CONTROL Y CONSTA DE TRES ELEMENTOS:
1. ESTABLECER LAS NORMAS DE DESEMPEÑO.
2. MEDIR EL DESEMPEÑO ACTUAL Y COMPARARLO CON LAS NORMAS ESTABLECIDAS.
3. TOMAR MEDIDAS PARA CORREGIR EL DESEMPEÑO QUE NO CUMPLA CON ESTAS NORMAS.
7.- DESTREZAS GERENCIALES
ROBERT L. KATZ, DISTINGUE TRES TIPOS DE DESTREZAS GERENCIALES:
TÉCNICA
ES LA CAPACIDAD DE UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS, PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS DE UNA DISCIPLINA ESPECIALIZADA.
HUMANA
ES LA CAPACIDAD DE TRABAJAR CON OTRAS PERSONAS COMO INDIVIDUOS O GRUPOS, Y DE ENTENDERLAS Y MOTIVARLAS.
CONCEPTUAL
ES LA CAPACIDAD MENTAL DE COORDINAR E INTEGRAR TODOS LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS ACTIVIDADES. INCLUYE LA HABILIDAD DEL GERENTE PARA VERLA COMO UN TODO Y ENTENDER CÓMO SUS PARTES SE RELACIONAN ENTRE SÍ.
KANTZ DICE QUE LAS TRES DESTREZAS SON IMPORTANTES, SU IMPORTANCIA ES RELATIVA PARA CADA GERENTE Y DEPENDE DE LA POSICIÓN QUE ÉSTE OCUPE EN LA ORGANIZACIÓN:
LA DESTREZA CONCEPTUAL
AUMENTA CUANDO SUBIMOS A LA ESCALA JERÁRQUICA. ENTRE MÁS ALTOSE ESTÉ, HAY DECISIONES MÁS IMPORTANTES PARA LA ALTA GERENCIA, TAL VEZ SEA LA MÁS IMPORTANTE.
LA DESTREZA HUMANA
SIENDO IMPORTANTE EN TODOS LOS NIVELES, LO ES MÁS EN LOS INTERESES POR EL MAYOR NÚMERO DE CONTACTO ADMINISTRADOR-SUBALTERNO.
LA DESTREZA TÉCNICA
ES MÁS IMPORTANTE EN LOS NIVELES INFERIORES DE LA ADMINISTRACIÓN. SE HACE MENOS IMPORTANTE A MEDIDA QUE SUBIMOS A LA ESCALA JERÁRQUICA.
GULICK Y BOETTINGER DICEN QUE SE PUEDEN ENSEÑAR LAS DESTREZAS.
LA TÉCNICA ES LA MÁS FÁCIL, POR MEDIO DE CAPACITACIONES.
LA HUMANA ES LA MÁS DIFÍCIL, SE NECESITA CARISMA, INVOLUCRA EMOCIONES.
LA CONCEPTUAL REQUIERE HABILIDADES DESDE PEQUEÑOS, PERO SE PUEDEN REALIZAR CAPACITACIONES.
FUNCIONES O PAPELES GERENCIALES
AUTORIDAD FORMAL
ES EL PODER BASADO EN EL RECONOCIMIENTO GENERAL DE QUE DETERMINADO GRUPO O INDIVIDUOS TIENEN EL DERECHO A EJERCER INFLUENCIA DENTRO DE CIERTOS LÍMITES, EN VIRTUD DE SU POSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
HENRY MINTZBERG AFIRMA QUE TODOS LOS GERENTES POSEEN AUTORIDAD FORMAL SOBRE LAS UNIDADES DE SU ORGANIZACIÓN Y QUE LA AUTORIDAD LES CONFIERE UN STATUS, QUE HACE QUE TENGAN RELACIONES CON SUS SUBORDINADOS, COLEGAS, SUPERIORES Y POR LO CUAL DESEMPEÑAN DIFERENTES FUNCIONES O PAPELES.
FUNCIONES INTERPERSONALES DEL GERENTE
((SON PARA FUNCIONAR SIN TROPIEZOS))
PAPELES INTERPERSONALES
REPRESENTANTE
ES EL ENCARGADO DE HACER LOS DEBERES CEREMONIALES, POR SER CABEZA DE LA UNIDAD.
LIDER
CONTRATA, ADIESTRA, MOTIVA Y ALIENTA A LOS EMPLEADOS.
ENLACE
TRATA CON PERSONAS DISTINTAS DE LOS SUBALTERNOS O SUPERIORES.
PAPELES INFORMATIVOS
EL GERENTE NECESITA INFORMACIÓN A FIN DE TOMAR LAS DECISIONES CORRECTAS, Y OTROS MIEMBROS DE LA UNIDAD U ORGANIZACIÓN NECESITAN LA QUE RECIBEN DE ÉL O QUE TRANSMITEN POR MEDIO DE ÉL.
MONITOR
COMO MONITOR, EL GERENTE CONSTANTEMENTE BUSCA INFORMACIÓN QUE LE SEA DE UTILIDAD, INTERROGA A LOS SUBORDINADOS Y TAMBIÉN RECABA INFORMACIÓN NO SOLICITADA GENERALMENTE A TRAVÉS DE SU SISTEMA DE CONTACTOS PERSONALES.
DISEMINADOR
EL GERENTE DISTRIBUYE ENTRE SUS SUBALTERNOS LA INFORMACIÓN A LA QUE SIN ÉL NO TENDRÍAN ACCESO.
VOCERO
TRANSMITE PARTE DE LA INFORMACIÓN REUNIDA A INDIVIDUOS QUE ESTÁN FUERA DE LA UNIDAD, INCLUSO FUERA DE LA ORGANIZACIÓN.
FUNCIONES DECISIONALES DEL GERENTE:
ANTERIORMENTE, ERA UN PAPEL QUE CONSISTÍA EN DISTRIBUÍR A OTRAS PERSONAS LA INFORMACIÓN QUE HAN TOMADO, PERO ESA INFORMACIÓN ES IMPORTANTE EN LA TOMA DE DECISIONES.
EMPRENDEDOR:
CUANDO RECIBE UNA IDEA, DECIDE LLEVARLA A CABO POR MEDIO DE UN PROYECTO PRÁCTICO. SU INTENCIÓN ES MEJORAR LA UNIDAD. INICIA EL CAMBIO VOLUNTARIO.
ES EL ENCARGADO DE RESOLVER PROBLEMAS:
BUSCA LA SOLUCIÓN A PROBLEMAS Y SI SE PUEDE, LOS ANTICIPA. GENERALMENTE A SITUACIONES FUERA DE SU CONTROL (HUELGA).
ASIGNADOR DE RECURSOS:
ES EL QUE DECIDE QUIÉNES, CÓMO Y EN QUÉ FORMA SE ASIGNARÁN LOS RECURSOS Y EL TIEMPO, ADEMÁS, FILTRA LAS DECISIONES IMPORTANTES TOMADAS POR OTROS EN LA UNIDAD, ANTES DE PONERLAS EN OBRA.
NEGOCIADOR:
SE ENCARGA DE CERRAR Y FIRMAR CONTRATOS, CERRAR NEGOCIOS PORQUE ELLOS TIENEN LA RESPONSABILIDAD, Y TOMAN DECISIONES DIFÍCILES.
8.- LA ADMINISTRACION ES ¿UNA CIENCIA O UN ARTE?
POR UNA PARTE, LA ADMINISTRACIÓN CUMPLE CON LOS REQUISITOS DE UNA DISCIPLINA POR HABER SIDO ESTUDIADA DURANTE CIERTO TIEMPO Y ESTAR ORGANIZADA EN UNA SERIE DE TEORÍAS.
SEGÚN LUTHER GULLICK, ÉSTA DISCIPLINA LLEGARÍA A SER UNA VERDADERA CIENCIA CUANDO LA TEORÍA PUDIERA GUIAR A LOS GERENTES INDICÁNDOLES QUÉ HACER EN UNA SITUACIÓN PARTICULAR Y PERMITIÉNDOLES PREDECIR LAS CONSECUENCIAS DE SUS ACCIONES.
BOETINGER SOSTIENE QUE LA ADMINISTRACIÓN ES UN ARTE, UNA MANERA DE PONER ORDEN EN EL CAOS, Y DEL MISMO MODO QUE EL TALENTO ARTÍSTICO PUEDE CULTIVARSE POR MEDIO DE LA EDUCACIÓN.
DEFINICIONES:
DISCIPLINA: CONJUNTO DE LEYES O REGLAMENTOS QUE A SEGUIR RIGEN CIERTOS CUERPOS.
CIENCIA: CONOCIMIENTO EXACTO Y RAZONADO DE CIERTAS COSAS.
ARTE: MÉTODO, CONJUNTO DE REGLAS PARA HACER BIEN UNA COSA.
TÉCNICA: CONJUNTO DE PROCEDIMIENTOS DE UN ARTE O CIENCIA.
NECESIDADES DE LOS GERENTES:
LO QUE LOS GERENTES DEBEN APRENDER, ES CÓMO DESCUBRIR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES, PERO EL ÉXITO DE UN GERENTE DEPENDERÁ DE SU CAPACIDAD PARA PREVEER PROBLEMAS ANTES DE QUE SUCEDAN.
PROBLEMA: DIFICULTAD PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
OPORTUNIDAD: ALGO QUE NOS BRINDA LA OPORTUNIDAD DE REBASAR LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS.
LOS BUENOS GERENTES DEBEN DE TENER TRES NECESIDADES:
NECESIDAD DE DIRIGIR
SÓLO QUIENES DESEAN INFLUIR EN LA ACTIVIDAD AJENA Y QUE SIENTEN SATISFACCIÓN AL HACERLO, TIENEN PROBABILIDADES DE CONVERTIRSE EN BUENOS GERENTES.
NECESIDAD DE PODER
LOS BUENOS GERENTES SIENTEN LA NECESIDAD DE INFLUÍR EN LOS DEMÁS, PARA HACERLOS, NO RECURRE A LA AUTORIDAD DE SU POSICIÓN, SINO A SU CONOCIMIENTO Y HABILIDAD.
CAPACIDAD DE SENTIR EMPATÍA
UN BUEN GERENTE NECESITA ADEMÁS, LA CAPACIDAD DE ENTENDER Y AFRONTAR LAS REACCIONES A MENUDO NO EXPRESADAS, DE OTROS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN A FIN DE OBTENER SU COOPERACIÓN.
lunes, 13 de abril de 2009
Contabilidad
Contenido
Contabilidad 1
1. La contabilidad como Ciencia y Técnica 1
2. Historia 2
3. Patrimonio neto contable 3
4. Elementos de los estados financieros 3
5. Masas patrimoniales 3
6. Paquetes contables 3
7. Las cuentas 4
8. Convenio de cargo y abono y sistema de Partida doble 4
Saldo 5
9. Los libros contables 5
10. Tipos de contabilidad 6
11. Los Criterios de medición 6
Contabilidad
1. La contabilidad como Ciencia y Técnica
• Ciencia: Puesto que es un conocimiento verdadero. No es una suposición de hechos sin relevancia alguna, al contrario, analiza cada hecho económico y en todos aplica un conocimiento adquirido. Es un conocimiento sistemático, verificable y falible. Busca, a través de la formulación de hipótesis, la construcción de conjuntos de ideas lógicas (teorías) que sirvan para predecir y explicar los fenómenos relativos a su objeto de estudio.
• Técnica: Porque trabaja en base a un conjunto de procedimientos o sistemas para acumular, procesar e informar datos útiles referentes al patrimonio. Es una serie de pasos para realizar una tarea y en contabilidad la tarea es el registro, la teneduria de libros.
• Sistema de Información: De acuerdo con las opiniones y enfoques profesionales más modernos, la contabilidad es en sí un subsistema dentro del Sistema de Información de la Empresa, toma toda la información de una empresa referente a los elementos que definen el Patrimonio, la procesa y la resume de tal forma que cumpla con los criterios básicos que uniforman la interpretación de la Información Financiera (contable), de esta manera analistas financieros y no financieros usan la información contable, de ahí se concluye que independientemente de las definiciones anteriores, la contabilidad es en sí un Sistema de Información.
Algunos enfoques más actuales hablan también de la contabilidad como Tecnología social, dado que la tecnología se encarga de conjugar saberes científicos y técnicos para la resolución de problemas concretos. La contabilidad aplica conocimientos científicos (provenientes de campos como la economía, por ejemplo) y técnicos (como su técnica específica, la de la partida doble) para poder elaborar información útil para la toma de decisiones.
Estas caracterizaciones de la Contabilidad, con altos grados de componente científico y tecnológico la han caracterizado especialmente en los últimos 100 años, llegando a conformarse incluso "escuelas" o tendencias en su comprensión. Así por ejemplo se habla de las escuelas latina y anglosajona de la Contabilidad. La escuela latina se caracteriza, fundamentalmente, por su orientación forense y la construcción de evidencias del proceso de la información, facilitando así los procesos de control organizacional. La escuela anglosajona, por su parte, se orienta más a los procesos de revelación de estados financieros dirigidos a los mercados de valores y otros decisores estratégicos de las organizaciones
2. Historia
Retrato de Luca Paccioli, obra del pintor Jacopo de'Barbari (o Jacob Welsh-1440;1515-) expuesta en el Museo di Capodimonte (Nápoles)
El estudio de la contabilidad sobre una base científica tuvo su primera manifestación escrita con la publicación en Italia (Venecia) en 1494, de la famosa obra Summa de Arithmetica, Geometría, Proportioni e Proportionalita de Luca Pacioli (1445-1517) el autor, también conocido como Fray Luca de Borgo Sancti Sepulchri que dedicó treinta y seis capítulos de su obra a la descripción de los métodos contables empleados por los principales comerciantes venecianos. El autor dedica además parte de sus trabajos a la descripción de otros usos mercantiles, tales como contratos de sociedad, el cobro de intereses y el empleo de las letras de cambio. Se dice que en la antigüedad usaban o sabían leer la famosa lengua prada o "lengua del diablo" que era usada para investigar la contabilidad en la época clásica.
Según Paccioli las anotaciones en el libro Diario constan de dos partes claramente diferenciadas: una comenzando con la palabra por (el Debe del asiento) y la otra con la palabra a (el haber del asiento contable), antecedente del modelo de asiento contable tradicional. Dado que en aquella época no era costumbre la utilización del balance de situación sólo describe los usos en la elaboración del balance de comprobación de sumas y saldos, que era utilizado al agotarse las páginas del Mayor.
Estas eran efectuadas bajo las normas de la partida doble la cual Paccioli aseguraba que el solo enseñaba lo cual ya se ejecutaba mucho antes por los mercaderes, la partida doble asegura que por cada aumento del activo en el debe hay una disminución en las cuentas del pasivo y capital dentro del haber, así mismo habiendo una disminución en las cuentas del activo dentro del debe hay un aumento en las cuentas del pasivo y capital dentro del haber, así efectuándose las normas de la partida doble.
La traducción en inglés fue publicada en Londres por John Gouge o Gough en 1543. Se describe como Un Tratado Provechoso (A profitable treatyce), también denominado El Instrumento o Libro para aprender el buen orden de llevanza del famoso conocimiento llamado en Latin Dare y Habere, es decir, Debe y Haber.
Se publicó un pequeño libro de instrucción en 1588 por John Mellis de Southwark, en el que dice, "Soy el renovador y revividor de una antigua copia publicada aquí en Londres el 14 de agosto de 1543. John Mellis se refiere al hecho de que los principios de contabilidad que explica (que es un sistema simple de partida doble) sigue "la forma de Venecia." (...). La Contabilidad tiene un objetivo: Dar la información necesaria para la toma correcta de decisiones.
3. Patrimonio neto contable
Es el resultado de la suma de los bienes y derechos expresados en unidades monetarias y restándole a ese resultado las obligaciones también expresadas en la misma unidad de medida. Ese resultado expresa el valor neto ( expresado en unidades monetarias) de la empresa en un momento determinado y es a lo que se le llama Patrimonio Neto Contable. Se halla calculando la diferencia entre el Activo ( así se llaman en contabilidad a los bienes y a los derechos) y el Pasivo ( así se le llama a las obligaciones).
4. Elementos de los estados financieros
Son cada uno de los bienes, derechos y obligaciones que forman parte del patrimonio de las empresas. El Marco conceptual del IASB (International Accounting Standard Board) define cinco elementos básicos que componen la contabilidad: Activo, Pasivo, Patrimonio, Gastos e Ingresos. Todo ellos deben seguir un itinerario lógico para su adecuada contabilización, que son: Definición, Reconocimiento y Medición, los cuales quedan reflejados en los estados financieros.
5. Masas patrimoniales
El activo es el conjunto de bienes y derechos que posee la empresa. El pasivo está formado por las obligaciones hacia terceros (Pasivo Exigible) y los fondos propios de la empresa (Pasivo No Exigible). Los Fondos Propios, también llamados Capital o Neto Patrimonial, por ser la diferencia entre el Activo y el Pasivo Exigible, son por tanto el valor contable neto de la empresa, ya que representa el valor de los bienes y derechos que la empresa no debe a nadie.
6. Paquetes contables
Son software de aplicación que permite realizar los ingresos de datos de comprobadores ligados a una aplicación de (ingresos y egresos) También son una excelente herramienta que posibilita que la labor del contador sea más eficaz y eficiente. Son programas computacionales que permiten llevar registros de todas las actividades y procesos contables de una empresa así como la preparación de los diferentes reportes como estados financieros.
Y estos permiten un mejor desarrollo en la realización de las labores contables de una formas mucho más rápida, ordenada y una mejor presentación en los reportes contables e informes financieros.
7. Las cuentas
Instrumento de representación y medida de cada elemento patrimonial.Se utiliza una palabra y un número, la palabra representa el elemento cualitativo de la cuenta y el número el elemento cuantitativo. Dichas palabras y números son la representación de la realidad de los elementos del patrimonio escritos en un papel. Por lo tanto hay tantas cuentas como elementos patrimoniales tenga la empresa. Gráficamente se dibujan como una T, donde a la parte izquierda se llama "Débito" o "Debe" y a la parte derecha "crédito"o "haber", sin que estos términos tengan ningún otro significado más que el indicar una mera situación física dentro de la cuenta.( el debe es la parte izquierda de la cuenta y el haber es la parte derecha de la cuenta y no otra cosa como lo puede indicar su palabra) Hay dos tipos de cuenta: de patrimonio y de gestión o de resultados. Las cuentas de patrimonio aparecerán en el Balance y pueden formar parte del Activo o del Pasivo (y dentro de éste, del Pasivo exigible o del Capital, también llamado Fondos propios o Patrimonio Neto). Las cuentas de gestión o de resultados son las que reflejan ingresos o gastos y aparecerán en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias.
Independientemente de si las cuentas son de Patrimonio o de Resultados, también se dice que por su naturaleza son deudoras o acreedoras. Las cuentas son deudoras cuando siendo de Patrimonio se refieren a un activo o siendo de Gestión se refieren a un gasto y son acreedoras cuando siendo de Patrimonio se refieren a un pasivo o a una cuenta de capital, o cuando siendo de Gestión se refieren a un ingreso. Una cuenta complementaria de activo o de pasivo puede invertir la lógica anterior, por ejemplo la Estimación para Cuentas Incobrables o de Inventarios Obsoletos o de Lento Movimiento que siendo cuentas de activo su naturaleza es acreedora. También podemos tener cuentas complementarias en las cuentas de Gestión.
Un tipo muy común de cuenta son las cuentas Corrientes, es una cuenta identificada por una palabra y un número ( por ejemplo Cliente Se JJ y sus debitos y créditos) estas son cuentas que en cualquier momento pueden ser deudoras o acreedoras y su naturaleza la define solamente el hecho de si son cuentas de Patrimonio o de Gestión, y más aún dentro de las clasificaciones anteriores es su ubicación específica dentro del estado financiero lo que define su naturaleza, no olvidemos son cuentas que pueden ser deudoras o acreedoras.
8. Convenio de cargo y abono y sistema de Partida doble
Cargar o debitar una cuenta es hacer una anotación en el Debe. Abonar o acreditar una cuenta es hacer una anotación en el Haber. En las cuentas de activo, cuanto éste aumenta, se cargan, y cuando disminuye, se abonan. En las cuentas de pasivo y de capital, cuando éste aumenta, se abonan, y cuando disminuye, se cargan. El sistema de Partida Doble consiste en que en cada hecho contable, se ha de producir al menos un cargo en una cuenta y un abono en otra, y la suma de los cargos y los abonos efectuados deben ser iguales, en otras palabras, todos los recursos que existen en una empresa son el resultado de la aplicación de recursos que tuvieron una fuente definida.
Saldo
Se llama saldo de una cuenta a la diferencia entre los débitos y créditos.
Cuando los débitos sean mayores que los créditos será saldo Deudor
Cuando los créditos sean mayores que los débitos será saldo Acreedor
Cuando los débitos sean iguales a los créditos, se entenderá que la cuenta esta saldada, balanceada o sin saldo.
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9. Los libros contables
• El Diario o Jornal. Donde se recogen, día a día, los hechos económicos. La anotación de un hecho económico en el libro Diario se llama "asiento". Registro de transacciones suscitadas del giro de la empresa.
• El Mayor o Ledger. En él se recogen todas las cuentas, con todos los cargos y abonos realizados en las mismas. Libro resumen del registro del movimiento de una cuenta específica.En el cual tambien van las inversiones (gastos y ganancias) que la empresa tuvo en ese lapso de tiempo.
• El Libro de Balances o Balance sheet. Los libros de Balances reflejan la situación del patrimonio de la empresa en una fecha determinada.
Los Balances se crean cuando hemos pasado las cantidades de las cuentas de los asientos a su libro mayor.
Existen otros libro que se denominan auxiliares o subdiarios:
• El Libro De Compra Y Venta. Son los libros en que se ingresan las operaciones resultantes por las compras y ventas de un periodo. Sus columnas más importantes son: Fecha|Proveedor o Cliente|N° Documento|Neto|IVA|TOTAL
• El Libro de Caja Americano. Este libro se lleva cuando se utiliza el sistema jornalizador, lo particular de este es que maneja tanto los ingresos como egresos de la caja.
10. Tipos de contabilidad
Según los tipos de usuarios, pueden ser:
• Contabilidad financiera (externa). Da información esencial del funcionamiento y estado financiero de la empresa a todos los agentes económicos interesados (clientes, inversores, proveedores, etc.). Viene regulada y planificada oficialmente para su comprensión por todos.
• Contabilidad de costos o Contabilidad de gestión. Es la contabilidad interna, para el cálculo de los costos y movimientos económicos y productivos en el interior de la empresa. Sirve para tomar decisiones en cuanto a producción, organización de la empresa, etc.
11. Los Criterios de medición
Según el Marco Conceptual para la preparación y presentación de los estados financieros, existen 4 criterios de medición:
• Costo histórico:
Los activos se registran por el monto de efectivo o equivalentes de efectivo pagados, o por el valor justo del activo entregado a cambio en el momento de la adquisición. Los pasivos se registran por el valor del producto recibido a cambio de incurrir en la obligación o, en algunas circunstancias (por ejemplo, impuesto a la renta por pagar) por los montos de efectivo o equivalentes de efectivo que se espera pagar para extinguir la correspondiente obligación.
• Costo Corriente:
Los activos se llevan contablemente por el monto de efectivo, o equivalentes de efectivo, que debería pagarse si se adquiriese en la actualidad el mismo activo u otro de similares características. Los pasivos se registran al monto de efectivo o equivalente de efectivo que se requiere para liquidar la obligación al momento presente.
• Valor Realizable:
Los activos se registran contablemente por el monto de efectivo o equivalentes de efectivo que podrían ser obtenidos, en el momento presente, en la venta no forzada de los mismos. Los pasivos se registran a sus valores de liquidación, esto es, los montos sin descontar de efectivo o equivalentes de efectivo, que se espera pagar por las obligaciones en el curso normal de las operaciones.
• Valor Actual:
Los activos se registran contablemente al valor actual, descontando las futuras entradas netas de efectivo que se espera genere la partida en el curso normal de las operaciones. Los pasivos se registran por el valor actual, descontando las salidas netas de efectivo que se necesitarán para pagar las obligaciones, en el curso normal de las operaciones.
Contabilidad 1
1. La contabilidad como Ciencia y Técnica 1
2. Historia 2
3. Patrimonio neto contable 3
4. Elementos de los estados financieros 3
5. Masas patrimoniales 3
6. Paquetes contables 3
7. Las cuentas 4
8. Convenio de cargo y abono y sistema de Partida doble 4
Saldo 5
9. Los libros contables 5
10. Tipos de contabilidad 6
11. Los Criterios de medición 6
Contabilidad
1. La contabilidad como Ciencia y Técnica
• Ciencia: Puesto que es un conocimiento verdadero. No es una suposición de hechos sin relevancia alguna, al contrario, analiza cada hecho económico y en todos aplica un conocimiento adquirido. Es un conocimiento sistemático, verificable y falible. Busca, a través de la formulación de hipótesis, la construcción de conjuntos de ideas lógicas (teorías) que sirvan para predecir y explicar los fenómenos relativos a su objeto de estudio.
• Técnica: Porque trabaja en base a un conjunto de procedimientos o sistemas para acumular, procesar e informar datos útiles referentes al patrimonio. Es una serie de pasos para realizar una tarea y en contabilidad la tarea es el registro, la teneduria de libros.
• Sistema de Información: De acuerdo con las opiniones y enfoques profesionales más modernos, la contabilidad es en sí un subsistema dentro del Sistema de Información de la Empresa, toma toda la información de una empresa referente a los elementos que definen el Patrimonio, la procesa y la resume de tal forma que cumpla con los criterios básicos que uniforman la interpretación de la Información Financiera (contable), de esta manera analistas financieros y no financieros usan la información contable, de ahí se concluye que independientemente de las definiciones anteriores, la contabilidad es en sí un Sistema de Información.
Algunos enfoques más actuales hablan también de la contabilidad como Tecnología social, dado que la tecnología se encarga de conjugar saberes científicos y técnicos para la resolución de problemas concretos. La contabilidad aplica conocimientos científicos (provenientes de campos como la economía, por ejemplo) y técnicos (como su técnica específica, la de la partida doble) para poder elaborar información útil para la toma de decisiones.
Estas caracterizaciones de la Contabilidad, con altos grados de componente científico y tecnológico la han caracterizado especialmente en los últimos 100 años, llegando a conformarse incluso "escuelas" o tendencias en su comprensión. Así por ejemplo se habla de las escuelas latina y anglosajona de la Contabilidad. La escuela latina se caracteriza, fundamentalmente, por su orientación forense y la construcción de evidencias del proceso de la información, facilitando así los procesos de control organizacional. La escuela anglosajona, por su parte, se orienta más a los procesos de revelación de estados financieros dirigidos a los mercados de valores y otros decisores estratégicos de las organizaciones
2. Historia
Retrato de Luca Paccioli, obra del pintor Jacopo de'Barbari (o Jacob Welsh-1440;1515-) expuesta en el Museo di Capodimonte (Nápoles)
El estudio de la contabilidad sobre una base científica tuvo su primera manifestación escrita con la publicación en Italia (Venecia) en 1494, de la famosa obra Summa de Arithmetica, Geometría, Proportioni e Proportionalita de Luca Pacioli (1445-1517) el autor, también conocido como Fray Luca de Borgo Sancti Sepulchri que dedicó treinta y seis capítulos de su obra a la descripción de los métodos contables empleados por los principales comerciantes venecianos. El autor dedica además parte de sus trabajos a la descripción de otros usos mercantiles, tales como contratos de sociedad, el cobro de intereses y el empleo de las letras de cambio. Se dice que en la antigüedad usaban o sabían leer la famosa lengua prada o "lengua del diablo" que era usada para investigar la contabilidad en la época clásica.
Según Paccioli las anotaciones en el libro Diario constan de dos partes claramente diferenciadas: una comenzando con la palabra por (el Debe del asiento) y la otra con la palabra a (el haber del asiento contable), antecedente del modelo de asiento contable tradicional. Dado que en aquella época no era costumbre la utilización del balance de situación sólo describe los usos en la elaboración del balance de comprobación de sumas y saldos, que era utilizado al agotarse las páginas del Mayor.
Estas eran efectuadas bajo las normas de la partida doble la cual Paccioli aseguraba que el solo enseñaba lo cual ya se ejecutaba mucho antes por los mercaderes, la partida doble asegura que por cada aumento del activo en el debe hay una disminución en las cuentas del pasivo y capital dentro del haber, así mismo habiendo una disminución en las cuentas del activo dentro del debe hay un aumento en las cuentas del pasivo y capital dentro del haber, así efectuándose las normas de la partida doble.
La traducción en inglés fue publicada en Londres por John Gouge o Gough en 1543. Se describe como Un Tratado Provechoso (A profitable treatyce), también denominado El Instrumento o Libro para aprender el buen orden de llevanza del famoso conocimiento llamado en Latin Dare y Habere, es decir, Debe y Haber.
Se publicó un pequeño libro de instrucción en 1588 por John Mellis de Southwark, en el que dice, "Soy el renovador y revividor de una antigua copia publicada aquí en Londres el 14 de agosto de 1543. John Mellis se refiere al hecho de que los principios de contabilidad que explica (que es un sistema simple de partida doble) sigue "la forma de Venecia." (...). La Contabilidad tiene un objetivo: Dar la información necesaria para la toma correcta de decisiones.
3. Patrimonio neto contable
Es el resultado de la suma de los bienes y derechos expresados en unidades monetarias y restándole a ese resultado las obligaciones también expresadas en la misma unidad de medida. Ese resultado expresa el valor neto ( expresado en unidades monetarias) de la empresa en un momento determinado y es a lo que se le llama Patrimonio Neto Contable. Se halla calculando la diferencia entre el Activo ( así se llaman en contabilidad a los bienes y a los derechos) y el Pasivo ( así se le llama a las obligaciones).
4. Elementos de los estados financieros
Son cada uno de los bienes, derechos y obligaciones que forman parte del patrimonio de las empresas. El Marco conceptual del IASB (International Accounting Standard Board) define cinco elementos básicos que componen la contabilidad: Activo, Pasivo, Patrimonio, Gastos e Ingresos. Todo ellos deben seguir un itinerario lógico para su adecuada contabilización, que son: Definición, Reconocimiento y Medición, los cuales quedan reflejados en los estados financieros.
5. Masas patrimoniales
El activo es el conjunto de bienes y derechos que posee la empresa. El pasivo está formado por las obligaciones hacia terceros (Pasivo Exigible) y los fondos propios de la empresa (Pasivo No Exigible). Los Fondos Propios, también llamados Capital o Neto Patrimonial, por ser la diferencia entre el Activo y el Pasivo Exigible, son por tanto el valor contable neto de la empresa, ya que representa el valor de los bienes y derechos que la empresa no debe a nadie.
6. Paquetes contables
Son software de aplicación que permite realizar los ingresos de datos de comprobadores ligados a una aplicación de (ingresos y egresos) También son una excelente herramienta que posibilita que la labor del contador sea más eficaz y eficiente. Son programas computacionales que permiten llevar registros de todas las actividades y procesos contables de una empresa así como la preparación de los diferentes reportes como estados financieros.
Y estos permiten un mejor desarrollo en la realización de las labores contables de una formas mucho más rápida, ordenada y una mejor presentación en los reportes contables e informes financieros.
7. Las cuentas
Instrumento de representación y medida de cada elemento patrimonial.Se utiliza una palabra y un número, la palabra representa el elemento cualitativo de la cuenta y el número el elemento cuantitativo. Dichas palabras y números son la representación de la realidad de los elementos del patrimonio escritos en un papel. Por lo tanto hay tantas cuentas como elementos patrimoniales tenga la empresa. Gráficamente se dibujan como una T, donde a la parte izquierda se llama "Débito" o "Debe" y a la parte derecha "crédito"o "haber", sin que estos términos tengan ningún otro significado más que el indicar una mera situación física dentro de la cuenta.( el debe es la parte izquierda de la cuenta y el haber es la parte derecha de la cuenta y no otra cosa como lo puede indicar su palabra) Hay dos tipos de cuenta: de patrimonio y de gestión o de resultados. Las cuentas de patrimonio aparecerán en el Balance y pueden formar parte del Activo o del Pasivo (y dentro de éste, del Pasivo exigible o del Capital, también llamado Fondos propios o Patrimonio Neto). Las cuentas de gestión o de resultados son las que reflejan ingresos o gastos y aparecerán en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias.
Independientemente de si las cuentas son de Patrimonio o de Resultados, también se dice que por su naturaleza son deudoras o acreedoras. Las cuentas son deudoras cuando siendo de Patrimonio se refieren a un activo o siendo de Gestión se refieren a un gasto y son acreedoras cuando siendo de Patrimonio se refieren a un pasivo o a una cuenta de capital, o cuando siendo de Gestión se refieren a un ingreso. Una cuenta complementaria de activo o de pasivo puede invertir la lógica anterior, por ejemplo la Estimación para Cuentas Incobrables o de Inventarios Obsoletos o de Lento Movimiento que siendo cuentas de activo su naturaleza es acreedora. También podemos tener cuentas complementarias en las cuentas de Gestión.
Un tipo muy común de cuenta son las cuentas Corrientes, es una cuenta identificada por una palabra y un número ( por ejemplo Cliente Se JJ y sus debitos y créditos) estas son cuentas que en cualquier momento pueden ser deudoras o acreedoras y su naturaleza la define solamente el hecho de si son cuentas de Patrimonio o de Gestión, y más aún dentro de las clasificaciones anteriores es su ubicación específica dentro del estado financiero lo que define su naturaleza, no olvidemos son cuentas que pueden ser deudoras o acreedoras.
8. Convenio de cargo y abono y sistema de Partida doble
Cargar o debitar una cuenta es hacer una anotación en el Debe. Abonar o acreditar una cuenta es hacer una anotación en el Haber. En las cuentas de activo, cuanto éste aumenta, se cargan, y cuando disminuye, se abonan. En las cuentas de pasivo y de capital, cuando éste aumenta, se abonan, y cuando disminuye, se cargan. El sistema de Partida Doble consiste en que en cada hecho contable, se ha de producir al menos un cargo en una cuenta y un abono en otra, y la suma de los cargos y los abonos efectuados deben ser iguales, en otras palabras, todos los recursos que existen en una empresa son el resultado de la aplicación de recursos que tuvieron una fuente definida.
Saldo
Se llama saldo de una cuenta a la diferencia entre los débitos y créditos.
Cuando los débitos sean mayores que los créditos será saldo Deudor
Cuando los créditos sean mayores que los débitos será saldo Acreedor
Cuando los débitos sean iguales a los créditos, se entenderá que la cuenta esta saldada, balanceada o sin saldo.
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9. Los libros contables
• El Diario o Jornal. Donde se recogen, día a día, los hechos económicos. La anotación de un hecho económico en el libro Diario se llama "asiento". Registro de transacciones suscitadas del giro de la empresa.
• El Mayor o Ledger. En él se recogen todas las cuentas, con todos los cargos y abonos realizados en las mismas. Libro resumen del registro del movimiento de una cuenta específica.En el cual tambien van las inversiones (gastos y ganancias) que la empresa tuvo en ese lapso de tiempo.
• El Libro de Balances o Balance sheet. Los libros de Balances reflejan la situación del patrimonio de la empresa en una fecha determinada.
Los Balances se crean cuando hemos pasado las cantidades de las cuentas de los asientos a su libro mayor.
Existen otros libro que se denominan auxiliares o subdiarios:
• El Libro De Compra Y Venta. Son los libros en que se ingresan las operaciones resultantes por las compras y ventas de un periodo. Sus columnas más importantes son: Fecha|Proveedor o Cliente|N° Documento|Neto|IVA|TOTAL
• El Libro de Caja Americano. Este libro se lleva cuando se utiliza el sistema jornalizador, lo particular de este es que maneja tanto los ingresos como egresos de la caja.
10. Tipos de contabilidad
Según los tipos de usuarios, pueden ser:
• Contabilidad financiera (externa). Da información esencial del funcionamiento y estado financiero de la empresa a todos los agentes económicos interesados (clientes, inversores, proveedores, etc.). Viene regulada y planificada oficialmente para su comprensión por todos.
• Contabilidad de costos o Contabilidad de gestión. Es la contabilidad interna, para el cálculo de los costos y movimientos económicos y productivos en el interior de la empresa. Sirve para tomar decisiones en cuanto a producción, organización de la empresa, etc.
11. Los Criterios de medición
Según el Marco Conceptual para la preparación y presentación de los estados financieros, existen 4 criterios de medición:
• Costo histórico:
Los activos se registran por el monto de efectivo o equivalentes de efectivo pagados, o por el valor justo del activo entregado a cambio en el momento de la adquisición. Los pasivos se registran por el valor del producto recibido a cambio de incurrir en la obligación o, en algunas circunstancias (por ejemplo, impuesto a la renta por pagar) por los montos de efectivo o equivalentes de efectivo que se espera pagar para extinguir la correspondiente obligación.
• Costo Corriente:
Los activos se llevan contablemente por el monto de efectivo, o equivalentes de efectivo, que debería pagarse si se adquiriese en la actualidad el mismo activo u otro de similares características. Los pasivos se registran al monto de efectivo o equivalente de efectivo que se requiere para liquidar la obligación al momento presente.
• Valor Realizable:
Los activos se registran contablemente por el monto de efectivo o equivalentes de efectivo que podrían ser obtenidos, en el momento presente, en la venta no forzada de los mismos. Los pasivos se registran a sus valores de liquidación, esto es, los montos sin descontar de efectivo o equivalentes de efectivo, que se espera pagar por las obligaciones en el curso normal de las operaciones.
• Valor Actual:
Los activos se registran contablemente al valor actual, descontando las futuras entradas netas de efectivo que se espera genere la partida en el curso normal de las operaciones. Los pasivos se registran por el valor actual, descontando las salidas netas de efectivo que se necesitarán para pagar las obligaciones, en el curso normal de las operaciones.
domingo, 12 de abril de 2009
Administración de Ventas
Contenido
ADMINISTRACION DE VENTAS 1
CAPITULO I ASPECTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DE VENTAS 1
Concepto de Administración de Ventas 1
Origen de la Administración de Ventas 1
Esencia De La Administración De Ventas 1
Funciones Generales De Administración 2
Diferencias Con Otros Puestos Administrativos 2
Importancia De La Función De Ventas Toda empresa se enfrenta a distintas alternativas de promoción en la mercantilización de sus productos. En particular está la decisión respecto a qué tanto énfasis debe darse a la publicidad con relación al esfuerzo personal de ventas. 3
Integración de la fuerza de ventas y El Marketing. La gerencia de ventas y los servicios de Marketing pueden realizar mejor su trabajo al trabajar juntos en busca de beneficios mutuos. El personal de Marketing debe ofrecer funciones de servicios y soporte que ayude de forma significativa a los gerentes de ventas a realizar su trabajo. 4
Mega tendencia Que Afectan A La Administración De Ventas 4
Las Ventas Personales. 4
CAPITULO II PLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS 5
Planeación. 5
Presupuesto de Ventas. 5
El Proceso de Planeación. 6
Enfoques De La Planeación. 8
CAPITULO III DESARROLLO DE LA PLANEACION DE VENTAS 9
Reclutamiento de la Fuerza de Venta. 9
Capacitación De La Fuerza De Venta. 12
Administración del Tiempo y Territorio: 14
Territorio de la Administración de ventas: 15
FUENTE BIBLIOGRAFICA 15
ADMINISTRACION DE VENTAS
CAPITULO I
ASPECTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DE VENTAS
Concepto de Administración de Ventas
El comité de definiciones de la asociación de comercialización de E.E.U.U. define a la venta como el proceso personal o impersonal de ayudar y /o persuadir a un cliente potencial para que adquiera un producto o servicio o actúe a un favor de una idea comercialmente significativa para el vendedor.
Origen de la Administración de Ventas
Como función de los negocios, las ventas ya existían 4,000 A.C., cuando los árabes viajaban en caravana para comercializar sus productos en la mesopotámica y Egipto. La gente consideraba que era incorrecto obtener ganancias por el intercambio de mercancías y servicios y quienes se dedicaban a esas transacciones eran menospreciados. Esta actitud respecto de la venta cambió un poco durante la edad media, cuando se reconoció que las ganancias podían esta justificadas mediante la prestación de servicios, de espacio o tiempo.
Esencia De La Administración De Ventas
La administración de ventas está interesada en el aspecto de la dirección del personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compañía. En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias. El gerente de ventas también debe involucrarse en condiciones de estrategia tales como la planeación y dirección del programa de mercadotecnia según se aplique al distrito o región, así como en el análisis de los resultados y en el señalamiento tanto de las áreas para mejoramiento como las de oportunidades potenciales. Por supuesto, las funciones generales de administración que se definen a continuación, también se aplican a la administración de ventas.
Funciones Generales De Administración
La administración puede definirse brevemente como el encausamiento de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objeto común. Al hacer esto el gerente se involucra en las funciones que siguen:
Planeación: Determinación de objetivos, fijación de políticas y la instauración de programas, campañas y procedimientos específicos y planes.
Organización: agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes y definir las relaciones del personal.
Personal: Selección y entrenamiento de las personas necesarias para el trabajo a ejecutar.
Dirección: Orientación y supervisión de los subordinados
Control: Observar que los resultados se conformen a los planes y emprender una acción correctiva cuando sea necesario.
Diferencias Con Otros Puestos Administrativos
Si bien ciertas tareas administrativas se aplican en grado mayor o menor a todos los gerentes (esto es, las cinco funciones de la administración), el trabajo de manejar una fuerza de venta tienes alguna características únicas y particularmente retadoras.
El Aspecto Generación de ventas de la Empresa: Ninguna otra actividad o función de una empresa comercial es más importante para su viabilidad que la función de ventas. Sin los ingresos producidos por la fuerza de ventas de una compañía, no habría dinero para apoyar al personal de producción, contadores, departamento de personal, personal y ejecutivos de las oficinas, etc. Todas las demás actividades de una firma están subordinadas a la función de generación de ventas.
La imagen de la Compañía: El departamento de ventas sirve como el punto de exposición de una firma ante sus clientes, clientes potenciales y el público en general. Los miembros de la fuerza de ventas son los representantes de la compañía. Su honradez, conocimiento y personalidades, así como su eficacia en el trabajo, pueden transmitir una buena imagen de la compañía, una imagen mediocre, una pamplina o algo peor una imagen negativa.
Independencia del Trabajo de Ventas: La venta puede ser intrigante y altamente estimulante. El vendedor opera con mucha independencia en comparación con los colegas que están “encadenados” a una fábrica u oficina. Por lo general se requiere viajar mucho. Hay la libertad de disipar fondos de la compañía para agasajar a los clientes así como para sus propios gastos de viaje. Sin embargo, el trabajo de ventas también puede ser solitario y descorazonador.
Costos de las Ventas: Un factor adicional que diferencia la administración de ventas de las mayorías de los otros puestos administrativos es el mero costo y la consecuente importancia vital de la función de ventas para una firma.
Importancia De La Función De Ventas
Toda empresa se enfrenta a distintas alternativas de promoción en la mercantilización de sus productos. En particular está la decisión respecto a qué tanto énfasis debe darse a la publicidad con relación al esfuerzo personal de ventas.
Pocos negocios pueden escapar a la necesidad de una fuerza de ventas. Si bien una empresa puede gastar millones de dólares en publicidad, necesita de la fuerza de ventas que siga a la publicidad y que en realidad cierre la venta. La publicidad puede preparar el camino para la fuerza de ventas, pero rara vez puede reemplazarla. Todavía otras firmas desdeñan la publicidad y confían mayormente en su fuerza de ventas. Algunas de estas son como Avon al desviarse con éxito de las estrategias de mercadotecnia más comunes en sus industrias. Otras firmas son pequeñas y no pueden permitirse los elevados costos de la publicidad en medios masivos. Existen todavía formas que tienen un numero limitado de clientes, están geográficamente concentradas y requieran la información técnica que solo pude proporcionar un vendedor.
Responsabilidades Y Funciones De Un Gerente De Ventas
El gerente de ventas debe lograr sus deberes dentro de un esquema mayor de objetivos organizacionales, estrategias de Marketing y objetivos de mercado, en tanto que monitorea continuamente el macro ámbito (factores tecnológicos, competitivos, económicos, legales, culturales y éticos) y todo aquello publico de la compañía (empleados, proveedores, comunidad financiera, los medios, los accionistas públicos general, etc.).
Sus responsabilidades y funciones son:
- Planeación y presupuesto de ventas.
- Determinación del tamaño y estructura de la organización de ventas.
- Reclutamiento, selección y entrenamiento de la fuerza de ventas.
- Distribución de los esfuerzos de ventas y establecimiento de las cuotas de ventas.
- Compensación, motivación y dirección de la fuerza de ventas.
- Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades.
- Medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.
- Monitoreo del ámbito de la comercialización.
Integración de la fuerza de ventas y El Marketing.
La gerencia de ventas y los servicios de Marketing pueden realizar mejor su trabajo al trabajar juntos en busca de beneficios mutuos. El personal de Marketing debe ofrecer funciones de servicios y soporte que ayude de forma significativa a los gerentes de ventas a realizar su trabajo.
Este soporte incluye:
- Publicidad: Por lo general a través de agencias externas.
- Promoción de Ventas: Desarrollo de folletos, catálogos, etc.
- Ayudas de Ventas: Preparación de audiovisuales u otros materiales para presentaciones.
- Exposiciones.
- Propaganda.
- Investigación de Mercados: Recopilación e interpretación de datos relacionados con los mercados, productos, clientes, ventas, etc.
- Planeación del Marketing de Ventas.
- Pronósticos.
- Desarrollo y planeación de productos.
- Desarrollo de mercado: Soporte para entrar en nuevos mercados.
- Relaciones Públicas.
Mega tendencia Que Afectan A La Administración De Ventas
- Competencia extranjera.
- Expectativas cada vez mayores de los clientes.
- Mayor pericia del comprador.
- Desarrollo revolucionarios en tecnología computacional y comunicaciones.
- Entrada de las mujeres y de las minorías a la carrera de ventas.
- Énfasis creciente en el control de costos.
Para adaptarse exitosamente a estas mega tendencia las compañías progresistas están ampliando significativamente el concepto de Gerencia de Ventas y Marketing.
Los Gerentes de Ventas se interesan en adquirir un mayor conocimiento relacionado a las actividades de Marketing, mientras que las personas pertenecientes al equipo de Marketing de las oficinas centrales se interesan en adquirir conocimientos en Administración de Ventas y en las ventas.
Las Ventas Personales.
La venta personal es definida como la comunicación personal de información para convencer a alguien de que compre algo.
- Ventajas:
o Generalmente se centra en los compradores potenciales, con lo cual se reduce al mínimo la perdida de tiempo.
o Busca realizar una venta; otras formas de promoción tiene el objeto de estimular al prospecto para que compre.
- Limitaciones:
o Elevado costo; Algunas compañías no están en condiciones de atraer el tipo de personal adecuado que se necesita para hacer el trabajo.
Tipos de Personal.
Existen dos tipos de venta personal.
- Venta de Mostrador: Es aquella en la que los consumidores acuden al vendedor.
- Fuerza Externa de Ventas: Es aquella en la que el vendedor acude al cliente.
CAPITULO II
PLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
Planeación.
Es el diseño que siendo exacto y preciso sirve como herramienta principal para la toma de decisiones rápidas y acertadas, además proporciona dirección y enfoca los esfuerzos organizacionales.
Presupuesto de Ventas.
Es un plan financiero de los gastos que se requieren para lograr las metas y objetivos proyectados.
Sistema de Información Para la Gerencia de Ventas (SIGV)
Es un sistema de información para la Gerencia de Ventas que reúne información desde dentro de la compañía así como desde los clientes, proveedores y otras fuentes externas con el propósito de apoyar la toma de dediciones de los Gerentes de Ventas tanto a nivel de la oficina central como a nivel de campo.
Las tareas principales en el manejo de datos de ventas en SIGV son:
- Reuniones y transmisión de datos: Después de que un vendedor cuidadoso escucha u observa datos potencialmente valiosos, debe haber un canal de comunicación que funcione muy bien para permitir una entrega fácil y rápida de los datos de campo a las oficinas centrales.
- Acumulación de datos: Todos los datos que llegan deben almacenarse en un lugar central par su fácil acceso cuando se necesiten.
- Categorización de los datos: La Gran cantidad de datos deben calificarse o categorizar se en una forma de sentido lógico.
- Análisis de los Datos: Debe haber un procesamiento estadístico de los datos para descubrir relaciones importantes.
- Circulación del análisis de los datos: Se debe dar la oportunidad a varios gerentes de venta y de marketing para que estudien los datos y su análisis, además de permitírseles ofrecer sus interpretaciones y puntos de vista importantes.
- Desarrollo del escenario: Los patrones y tendencias emergentes en los datos deben identificarse y desarrollarse dentro de escenarios competitivos de mercado que ayuden a presidir el ambiente de ventas y marketing.
Existen diversas tendencias que han acelerado la necesidad de la Gerencia de Ventas por un SIGV PLANEADO:
- Transición de una competencia de precio a una que no lo es.
- Profesionalismo creciente de los compradores
- Explosión continúa de la información.
El Proceso de Planeación.
Cualquier Gerente de Ventas involucrado en el proceso de planeación debe comenzar pensando en todas las cuestiones:
- Diagnostico: En donde nos encontramos ahora?
- Pronostico: A donde nos dirigimos si no se hacen cambios?
- Objetivos: A donde debemos dirigirnos?
- Estrategias: Cual es la mejor manera de llagar allá?
- Tácticas: Que acciones especificas necesitan tomarse, por quien y cuando?
- Control: Que medidas deben revisarse si tenemos que saber como lo hacemos?
Pasos para el proceso de planeación de la Administración de Ventas.
1- Análisis de la Situación: Este es el primer paso de la planeación donde se analiza donde se encuentra la organización en este momento y hacia donde parece dirigirse de no efectuarse cambios. Se pueden obtener perspectivas al revisar el desempeño pasado de la compañía y al juzgar su progreso contra el de la competencia y su éxito en el logro de objetivos y metas.
A continuación vemos las variables importantes para el estudio de la situación:
- Características: del mercado: Cantidad y tipo de compradores potenciales, sus perfiles demográficos y de comportamiento, sus actitudes y patrones de compra y sus necesidades de servicios.
- Competencia: Cantidad y tipo de competidores; sus fortalezas y debilidades; sus productos, precios, marcas, participaciones de mercado y características.
- Ventas, costo y datos de utilidad para el año actual y años recientes. Esto evalúa por producto, mercado, territorio y periodo.
- Conjunto de beneficios ofrecidos de acuerdo a la forma en que los perciben los clientes potenciales, productos, marcas, precios, paquetes, y servicios.
- Mezcla promocional: Venta personal, publicidad, promoción de ventas y programas de propaganda.
- Sistemas de Distribución: Instalación de almacenamiento y transporte, canales de distribución e intensidad de la distribución.
2- Establecimiento de Metas y Objetivos:
Las metas y objetivos deben definirse de forma adecuada, algunas empresas, principalmente pequeñas fijan sus metas y objetivos de manera baja y aérea, sin un entendimiento claro de lo que significa cada pronunciamiento en las metas y objetivos no se logran significados claros. También las metas y objetivos deben de plantearse con orden de prioridades.
3- Determinación del Potencial del Mercado.:
En este paso evaluamos las ventas máximas posibles para toda la industria, esto es lo que conocemos como potencial del mercado y las ventas máxima posible para la compañía, que es lo que se denomina Potencial de Ventas.
Estos se estiman por un periodo específico y bajo las suposiciones más favorables sobre el ambiente y desembolso de Marketing. Sin embargo algunos Gerentes de Ventas prefieren desarrollar tres estimados: Supuesto optimista, esperado y pesimista para determinar el potencial de mercado y el potencial de venta bajo distintos escenarios.
4- Pronostico de Ventas:
Es una predicción de las ventas futuras, durante un periodo predeterminado como parte integral de un plan de ventas, el cual se basa en un conjunto de suposiciones acerca del ambiente de comercialización.
5- Selección de Estrategias:
Luego de determinar los objetivos de una organización y desarrollar los pronósticos de ventas, el siguiente paso consiste en determinar la mejor forma de lograr esas metas. La Planeación estratégica es el proceso de establecer los objetivos generales de una organización, asignar recursos totales y delinear cursos amplios de acción.
Las decisiones estratégicas dan a la organización un plan total de acción para servir mejor a los clientes, para tomar ventajas de las debilidades de la competencia y aprovechar los puntos fuertes de la empresa. Estrategia de crecimiento es desarrollar el mercado y desarrollar los productos valiéndonos de la Matriz de Boston Consult para ello.
6- Desarrollo de Actividades:
Luego de que se ha decidido una estrategia general, el proceso de planeación debe incorporar actividades más detalladas o tácticas. Las Tácticas se orientan a la puesta en marcha del plan estratégico. Realmente los planes tácticos de acción son sub-planes funcionales que subrayan y logran el plan estratégico general.
7- Asignación de los Recursos Necesarios:
8- Puesta en Marcha del Plan:
9- Control del Plan:
Se debe monitorizar continuamente en miras de controlar la operación del plan, esto se lleva a cabo tomando medidas de desempeño del plan y así tomar las debidas decisiones de acciones correctivas sobre la marca.
Enfoques De La Planeación.
Planeación dialéctica:
Un enfoque que refuerza la idea de revisar supuesto se llama Planeación dialéctica. Esta considera la validadse o probabilidad de plantear supuestos en un pronóstico. Tal enfoque requiere de una nueva clase de supuestos que algunas veces se oponen directamente al primero. Todas las decisiones de planeación previas se vuelven a evaluar en términos de nuevas suposiciones. A cada plan se opone una objeción rigurosa en cada paso y punto en el tiempo, tomando en consideración el segundo conjunto de supuestos, o plan alternativo.
Planeación de Contingencia:
Otra herramienta que muchas organizaciones utilizan para ayudar a reducir el riesgo de un problema mayor en el futuro es la planeación de contingencia. Un plan de contingencia es, básicamente, un respaldo de aquel que se adopto y se llevara a la practica solamente si suceden eventos que están mas allá del control del plan principal. Por ejemplo el sistema eléctrico en muchos hospitales tiene sistema de redundancia, o sistemas de respaldo, en caso de que el sistema primario falle. La planeación de continencia es cara y consume tiempo, pero su valor se ha probado muchas veces. Prepararse para una emergencia o un cambio de sucesos inesperado deberá convertirse en parte integral del proceso de planeación.
Auditorias de las Ventas:
Los gerentes de ventas pueden hacer uso de los concepto de la auditoria de marketing y adaptarlos a sus propias situaciones. Se puede definir a la auditoria de ventas como una evaluación sistemática y objetiva de una organizaron de ventas y sus ambiente de ventas, metas, objetivos, políticas, estrategias, tácticas, procedimientos y actividades relacionadas.
El propósito de una auditoria de venta es identificar las oportunidades de ventas y los retos con el propósito de desarrollar, cambiar o sustanciar un plan para mejorar el desempeño general de ventas. La auditoria de ventas va más allá del sistema de control normal. En tanto que el proceso de control busca determinar si una organización está haciendo “correctamente las cosas”, una auditoria también trata de determinar si se están haciendo “las cosas correctas”.
CAPITULO III
DESARROLLO DE LA PLANEACION DE VENTAS
La fuerza de ventas de una compañía es el punto de contacto más importante con el cliente y es el que mayor impacto tiene en los resultados. Para muchas compañías no solamente la más caro de sus activos, sino también el más complejo. El diseño de esta fuerza de ventas merece una especial atención ya que tiene un impacto directo en costos, ingresos y cobertura de clientes.
Objetivos de la fuerza de ventas.
Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carácter de los mercados principales de la compañía y en la posición que desea ésta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de comunicación más costosos que utiliza la compañía.
Por otra parte, las ventas de persona a persona son también la herramienta más efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educación del comprador, la negociación y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compañía considere con todo cuidado dónde y cuándo utilizar representantes de ventas para facilitar la labor de comercialización.
Reclutamiento de la Fuerza de Venta.
La Importancia del Reclutamiento:
El reclutamiento de la fuerza de ventas siempre ha sido una de las responsabilidades más importantes del gerente puesto que, para la mayor parte de los clientes, actuales y probables, los vendedores son la empresa. Lo que dicen, cómo se conducen y como reaccionan en interacciones cara a cara con los clientes influye de manera definitiva en el éxito de venta de la empresa.
A través de los años, el reclutamiento de la fuerza de ventas se ha vuelto incluso más importante. Una razón es que las leyes de igualdad de oportunidad de empleo (EEO, por sus siglas en inglés) ha vuelto más complejas y difíciles las decisiones de contratación y despido de personal. Debido a la importancia critica del reclutamiento, los gerentes de venta deben tener un sistema eficaz para encontrar y seleccionar personal de ventas.
Un Programa eficaz de selección no puede existir sin un sistema bien planeado y bien operado para los candidatos solicitantes. Un sistema deficiente de reclutamiento puede forzar a una organización a contratar personas que no satisfacen realmente sus necesidades, debido a que el sistema no ha generado suficientes candidatos calificados y la selección de debe hacer en forma inmediata entre los solicitantes disponibles.
En muchas empresas, el reclutamiento debe ser continuo para combatir el problema de una alta rotación.
La administración debe contemplar el proceso de reclutamiento y selección como un subsistema de la administración de la fuerza de venta y evaluarlo en términos de su costo total. Con este enfoque, las actividades se pueden optimizar para reducir el costo total de seleccionar y desarrollar nuevos vendedores hasta el punto en que su productividad sea provechosa.
¿Que Es Lo Que Los Reclutadores Buscan En Los Candidatos A Vendedores?
La actitud del candidato es un factor muy importante para los reclutadores. Por ejemplo, el gerente de capacitación y reclutamiento de Seros dijo: “ No vemos las calificaciones (de los candidatos) per se. Es más importante para nosotros su capacidad, las actitudes que demuestran.” Más aún, varios Psicólogos han comentado que los reclutadores se equivocan cuando anteponen la inteligencia sobre la personalidad al evaluar a un candidato para un puesto de ventas.
La ropa que un candidato usa es otro factor importante para los reclutadores. De acuerdo con lo que dece un reclutadote con base en Connecticut, “Las mujeres tienen más libertad” que los hombres cuanto se trata de ver lo que usan para una entrevista de ventas. Sin embargo, “tanto para los hambres como para las mujeres, cuando se hace referencia al atuendo, discreción y modestia deben ser sus reglas de guía”.
La mayoría de los reclutadores afirman que prefieren candidatos que tienen confianza y madurez para “controlar” una entrevista, pero algunos perciben la asertividad como ser demasiado dominantes o insistentes.
Un reclutador de corn Ferry Internacional cree que, aunque los reclutadores aprecian la franqueza, dan marcha atrás cuando los candidatos hablan sobre sus experiencia laboral en términos emocionales. “Muchas personas están perdiendo sus trabajos debido a las recientes adquisiciones y fusiones de empresas. Pero las mujeres (con mayor frecuencia que los hombres) toman estos asuntos como algo persona. Cuando vienen, tienden a enfocarse en lo negativo, en la parte emocional de las cosas, en lugar de sus antecedentes y logros. Es mejor no mostrar sus sentimientos durante una situación profesional.”
¿Que Es El Reclutamiento?
El reclutamiento consiste en encontrar candidatos potenciales a un puesto, comentarles acerca de la empresa y lograr que presenten una hoja solicitud de empleo. Los esfuerzos de reclutamiento no sólo deben generar solicitantes; más bien, deben encontrar candidatos que serán buenos empleados en potencia. Toda la organización de ventas depende finalmente de un enfoque exitoso de reclutamiento.
Resumen Sobre El Reclutamiento:
El reclutamiento de solicitantes en el medio actual de necios es una tarea muy importante y constituye un reto para el gerente de ventas. Los gerentes de ventas deben estar conscientes de los derechos legales del candidato durante el proceso de reclutamiento. Además, las aptitudes del solicitante deben evaluarse con cuidado para determinar si se adaptan a los criterios de la organización para un vendedor. El área de ventas es diversa y distintas empresas utilizaran criterios distintos en el proceso de reclutamiento. Algunas quizás no busquen a un candidato con experiencia por miedo a que tenga molos hábitos. Otras pueden no poder comprobar4 a fondo las habilidades de ventas de un individuo o capacitar a un candidato; en estos casos, la experiencia se convierte en un atributo fundamental en el proceso de reclutamiento.
Las empresas utilizan diversas fuentes para encontrar solicitantes calificados. La búsqueda puede comenzar dentro de la empresa al realizar encuestas entres la fuerza de de ventas para detectar a posibles reclutas y después buscar individuos de otros departamentos. Entre las fuentes externas se cuentan las empresas competidoras y no competidoras, las instituciones educativas, los anuncios y las agencias de colocaciones. Los reclutadores deben reconocer los costos del reclutamiento, los gerentes de ventas deben tener cuidado y dedicar su tiempo a las fuentes mas productiva.
El Proceso de Selección de la Fuerza de Venta.
El proceso de selección implica la elección de los candidatos con las mejores calificaciones y la mayor aptitud para el puesto. Las compañías utilizan típicamente entrevistas iniciales de selección, hojas de solicitud de empleo, entrevistas profundas, verificación de referencia, exámenes físicos y pruebas como herramientas de selección.
Ninguna de ésta debe utilizarse sola. Cada una de ella se ideó para extraer información deferente. Aunque la selección exitosa de los solicitantes de ventas no requiere el uso de todas las técnicas y herramientas, cuantas mas se usen habrá mayor brobavidad de seleccionar personal de ventas exitoso.
Las herramientas y técnicas de selección sólo son ayudas para el sólido juicio ejecutivo. Pueden eliminar a los candidatos obviamente descalificados y por lo general identifican a los individuos más competentes. Sin embargo, respecto a la mayoría de los candidatos que por lo común caen entre estos dos extremos, las herramientas actuales sólo pueden sugerir mucha importancia al juicio ejecutivo.
Entrevistas Iniciales de Selección: El propósito de la entrevista inicial de selección es eliminar, lo antes posible, a los candidatos no deseados. La selección inicial puede comenzar con la hoja de solicitud de empleo, una entrevista o algún tipo de pruebas. Cualquiera que sea la herramienta que se use en un principio, debe ser breve. Cuanto más breve sea, más reducirá los costos. Sin embargo, no debe serlo tanto que elimine buenos candidatos.
Guía de Entrevista A Los Candidatos:
1- Planee la entrevista. ¿Qué quiere encontrar (calificaciones, actitudes, personalidad, eficacia de las habilidades de comunicación, cuando está disponible, problema de reubicación)?
2- Prepárese. ¿Qué puesto tiene en mente para el candidato? Si es posible, revise el currículo del candidato o su solicitud antes de la entrevista e identifique cuatro o cinco actividades o logros que quiera que el candidato exponga durante la entrevista.
3- Interésese. Cree la impresión de que el solicitante es lo más importante en su mente. Recuerde que el propósito de la entrevista es comunicarse.
4- Aliente al Solicitante a que hable sobre sí mismo o sí misma. Conozca sus intereses. Aspiraciones y ambiciones. ¿Cuáles fueron sus razones para seleccionar su carrera en la universidad? ¿Qué asignaturas eligió el solicitante y por qué? ¿Qué es lo que más o menos agrado al solicitante de sus trabajos anteriores y por que? ¿Cuáles considera el solicitante que son sus puntos fuertes? ¿Y los débiles? Haga que el solicitante hable con libertad sobre sus logros y las manera en que los alcanzó. ¿Cómo se describe le solicitante a sí mismo?.
5- Describa con preedición las oportunidades en su compañía aunque recomiende o no que se le emplee.
• Recuerde escuchar con atención y en forma critica. Pregunte por qué; evite preguntas que se puedan contesta con un sí o un no. Escuche las dos terceras partes del tiempo.
o Ejemplo de preguntas ambientar preguntas de sí o no:
? Dígame sobre. - Cómo compararía
? Cuénteme sobre las personas. – Como se describiría
? Como se siente sobre. - Qué le gustaría
? Por qué decidió hacer eso. – Cómo describiría esa experiencia
Capacitación De La Fuerza De Venta.
Importancia De La Fuerza De Venta:
Desarrollar programas eficaces de capacitación de venta para vendedores nuevos y experimentados rápidamente se convertido en uno de los aspectos más importante del trabajo de un gerente de ventas. Estos cambios comprenden personal de compras mejor capacitado que interactúan con vendedores, mayor competencia de empresa extranjera y la importancia que los clientes han dado recientemente a la calidad del producto y del servicio.
La capacitación en ventas y los programas de desarrollo deben ayudar en forma continua a los vendedores a aumentar sus conocimientos, a mejorar sus hábitos y técnicas de venta y a desarrollar buenas actitudes acerca de sí mismos y de sus trabajos, empresas y clientes. De esta manera, la capacitación en ventas debe considerase como un programa especifico, formal o informal, que se ha diseñado para el desarrollo de la fuerza de ventas par alcanzar la meta general, a largo plazo, de una organización de marketing.
Evolución De Los Programas De Capacitación En Ventas:
En el pasado, era frecuente que la alta administración no considere los programas de capacitación en ventas como un elemento importante de la función de ventas. La opinión general era que “ los buenos vendedores nacen, no se hacen”, y la organización era la que debía encargarse de reclutar y seleccionar a los mejores productores de ventas. Un vez llevado a cabo, estos “buenos” vendedores recibían una capacitación bajo el “principio de nadar o hundirse”.
Otro popular método de capacitación de ventas que se utilizaba en el pasado (y que en ocasiones todavía se emplea en la actualidad) es el “sistema de compadrazgo”. Este consiste en asignar un aprendiz de vendedor a un representante en jefe de ventas para que aprenda por observación e imitación.
Este tipo de capacitación condujo a desperdiciar esfuerzos de reclutamiento y selección, a fomentar una moral deficiente en la fuerza de ventas, malos hábitos de venta, elevadas tasas de rotación y malas relaciones con los clientes, todo lo cual tiene un impacto negativo.
Responsabilidad Por La Capacitación:
Esta responsabilidad se puede delegar a:
• los ejecutivos de línea
• Capacitadotes Staff
• Especialistas externos.
Diseño Del Programa De Capacitación En Ventas:
El principal aspecto a recordar acerca del diseño de la capacitación es que los programa se deben desarrollar con base en las habilidades y la experiencia de los vendedores. Esto implica, en primer lugar, identificar los huecos entre las habilidades de la fuerza de ventas y los objetivos de la firma y, en segundo, desarrollar programas para llenar estos huecos.
Los programas de capacitación por lo común sirven para identificar las habilidades necesarias para la fuerza de ventas y después poder desarrollarlas.
Existen dos clases de programas de capacitación. Uno es el programa inicial de capacitación en venta, que se ha diseñado para el vendedor de reciente contratación. El segundo tipo es el programa continuo de capacitación de ventas, al que a menudo se denomina “capacitación recordatoria”. Este tipo de programa es para vendedores experimentados y en general es mas corto y mas intensivo en su cobertura de tópicos especializados que el programa inicial de capacitación de ventas
Desempeño de la Fuerza de Venta.
Determinantes del desempeño de la fuerza de ventas:
Para muchas empresas estadounidenses, el mejoramiento de la fuerza de ventas representa tanto un texto como una enorme oportunidad durante los muy competitivos noventa. Si bien cada vez mas empresas observan un potencial limitado para mayores ganancias en la manufactura, muchas empresas están de acuerdo en que se pueden obtener ganancias significativas al mejora el desempeño de la fuerza de ventas. Por lo tanto, resulta vital que los gerentes de ventas comprenden los determinantes del desempeño de la fuerza de ventas. Una vez que lo hagan, pueden hacer mucho para ayudar a la fuerza de venta a lograr un desempeño optimo.
El desempeño en el trabajo de un vendedor puede concebirse como la función de dos tipos básicos de factores: internos o individuales, y externos.
Factores Internos:
Los factores internos o individuales que afectan el desempeño de un vendedor comprende motivación, aptitud, nivel de habilidad, satisfacción en el trabajo, percepción de las funciones y factores personales.
Motivación.
La motivación es el fundamento detrás de toda conducta: los individuos actúan o se comportan de determinada manera porque se encuentran motivado a hacerlo así. Como toda conducta se inicia con la motivación, los gerentes de ventas deben comprender a fondo esta importante influencia en el comportamiento. Desde la perspectiva de la administración de ventas, es posible considerar a la motivación como la cantidad de tiempo y esfuerzo que los vendedores dedican a su trabajo. Esto incluye actividades tale como desarrollar presentaciones de ventas, visitar a nuevas cuentas, encargarse del papeleo y cosas semejantes.
Muchas cosas pueden motivar a un vendedor. Los valores o impulsos internos de una vendedor pueden actuar como dispositivo motivacional.
Administración del Tiempo y Territorio:
Una vez que los gerentes han establecido los territorios de ventas y les han asignado vendedores, deben a su vez presta atención a la programación y la creación de rutas para la fuerza de ventas dentro de ello. Ambos son vitales para mantener la productividad elevada y los costos bajos; sin embargo, muchas empresas ignoran estas tareas. En muchos casos, se dice al vendedor que debe visitar tantas cuentas con se posible o solo debe visitar aquellas con un potencial superior a un nivel especifico. Algunas empresas no se tomaran el tiempo de pro9porcionar una ruta o programar a un vendedor, en especial si sus cifras de ventas son buenas. Sin embargo, un buen record puede resultar engañoso puesto que incluso cuando las ventas son elevadas, su costo también puede serlo. Un vendedor puede gasta más tiempo y dinero del necesario en visitas de ventas que incluyen una noche fuera o en tiempo que desperdicia en el camino al tomar rutas poco eficientes.
La Ruta:
Se ha tratado sobre la manera en que los avances tecnológicos ayudan a los representantes de ventas y a lo gerentes de ventas a utilizar el tiempo de forma mas eficaz. Otra herramienta vital para la administración del tiempo es la plantación de rutas eficientes. La fijación de rutas consiste en establecer formalmente un patrón par que le vendedor lo use cuando hace visitas. Los sistemas de ruta pueden ser complejos, pero un patrón básico puede desarrollarse en orden óptimo para visitarlas y la ruta más rápida a tomar.
Territorio de la Administración de ventas:
Revisión de los Territorios de Ventas:
Ya sea que una empresa establezca territorios de ventas por primera vez o que modifique los que ya existen, se aplica el mismo procedimiento general:
a. seleccionar una unidad geográfica de control
b. Hacer un análisis de la cuenta.
c. Desarrollar un análisis de la carga de trabajo de un vendedor
d. Combatir las unidades geográficas de control en territorios
e. Asignar personal de venta a los territorios.
Dos factores pueden provocar que una empresa considere corregir territorios establecidos. Una empresa que apenas comienza en los negocios por lo general no los diseña con cuidado. A menudo, no esta consciente de los problemas inherentes al cubrir determinado territorio y a veces sobre o subestima el potencial de ventas de un territorio y la carga de trabajo necesaria. Pero, a medida que la empresa crece y obtiene experiencia, el gerente de ventas reconoce que se necesita hacer algunas correcciones al territorio. En otras situaciones, una estructura territorial bien diseñada puede volverse obsoleta debido a cambios en las condiciones del mercado o a otros factores fuera del control de la administración.
Con la ayuda de una pc y de los programas de creación de mapas., el gerente de ventas puede producir varios alineamientos territoriales corregidos en minutos.
FUENTE BIBLIOGRAFICA
Anderson, Rolph E.- Administración de Ventas. Editora McGraw Hill. 2da. Edición
Stanton, William - Ventas, Conceptos y planificación Estratégica. Editora MCGraw Hill
Administración de Ventas: Carreras y Oportunidades
ADMINISTRACION DE VENTAS 1
CAPITULO I ASPECTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DE VENTAS 1
Concepto de Administración de Ventas 1
Origen de la Administración de Ventas 1
Esencia De La Administración De Ventas 1
Funciones Generales De Administración 2
Diferencias Con Otros Puestos Administrativos 2
Importancia De La Función De Ventas Toda empresa se enfrenta a distintas alternativas de promoción en la mercantilización de sus productos. En particular está la decisión respecto a qué tanto énfasis debe darse a la publicidad con relación al esfuerzo personal de ventas. 3
Integración de la fuerza de ventas y El Marketing. La gerencia de ventas y los servicios de Marketing pueden realizar mejor su trabajo al trabajar juntos en busca de beneficios mutuos. El personal de Marketing debe ofrecer funciones de servicios y soporte que ayude de forma significativa a los gerentes de ventas a realizar su trabajo. 4
Mega tendencia Que Afectan A La Administración De Ventas 4
Las Ventas Personales. 4
CAPITULO II PLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS 5
Planeación. 5
Presupuesto de Ventas. 5
El Proceso de Planeación. 6
Enfoques De La Planeación. 8
CAPITULO III DESARROLLO DE LA PLANEACION DE VENTAS 9
Reclutamiento de la Fuerza de Venta. 9
Capacitación De La Fuerza De Venta. 12
Administración del Tiempo y Territorio: 14
Territorio de la Administración de ventas: 15
FUENTE BIBLIOGRAFICA 15
ADMINISTRACION DE VENTAS
CAPITULO I
ASPECTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DE VENTAS
Concepto de Administración de Ventas
El comité de definiciones de la asociación de comercialización de E.E.U.U. define a la venta como el proceso personal o impersonal de ayudar y /o persuadir a un cliente potencial para que adquiera un producto o servicio o actúe a un favor de una idea comercialmente significativa para el vendedor.
Origen de la Administración de Ventas
Como función de los negocios, las ventas ya existían 4,000 A.C., cuando los árabes viajaban en caravana para comercializar sus productos en la mesopotámica y Egipto. La gente consideraba que era incorrecto obtener ganancias por el intercambio de mercancías y servicios y quienes se dedicaban a esas transacciones eran menospreciados. Esta actitud respecto de la venta cambió un poco durante la edad media, cuando se reconoció que las ganancias podían esta justificadas mediante la prestación de servicios, de espacio o tiempo.
Esencia De La Administración De Ventas
La administración de ventas está interesada en el aspecto de la dirección del personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compañía. En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias. El gerente de ventas también debe involucrarse en condiciones de estrategia tales como la planeación y dirección del programa de mercadotecnia según se aplique al distrito o región, así como en el análisis de los resultados y en el señalamiento tanto de las áreas para mejoramiento como las de oportunidades potenciales. Por supuesto, las funciones generales de administración que se definen a continuación, también se aplican a la administración de ventas.
Funciones Generales De Administración
La administración puede definirse brevemente como el encausamiento de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objeto común. Al hacer esto el gerente se involucra en las funciones que siguen:
Planeación: Determinación de objetivos, fijación de políticas y la instauración de programas, campañas y procedimientos específicos y planes.
Organización: agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes y definir las relaciones del personal.
Personal: Selección y entrenamiento de las personas necesarias para el trabajo a ejecutar.
Dirección: Orientación y supervisión de los subordinados
Control: Observar que los resultados se conformen a los planes y emprender una acción correctiva cuando sea necesario.
Diferencias Con Otros Puestos Administrativos
Si bien ciertas tareas administrativas se aplican en grado mayor o menor a todos los gerentes (esto es, las cinco funciones de la administración), el trabajo de manejar una fuerza de venta tienes alguna características únicas y particularmente retadoras.
El Aspecto Generación de ventas de la Empresa: Ninguna otra actividad o función de una empresa comercial es más importante para su viabilidad que la función de ventas. Sin los ingresos producidos por la fuerza de ventas de una compañía, no habría dinero para apoyar al personal de producción, contadores, departamento de personal, personal y ejecutivos de las oficinas, etc. Todas las demás actividades de una firma están subordinadas a la función de generación de ventas.
La imagen de la Compañía: El departamento de ventas sirve como el punto de exposición de una firma ante sus clientes, clientes potenciales y el público en general. Los miembros de la fuerza de ventas son los representantes de la compañía. Su honradez, conocimiento y personalidades, así como su eficacia en el trabajo, pueden transmitir una buena imagen de la compañía, una imagen mediocre, una pamplina o algo peor una imagen negativa.
Independencia del Trabajo de Ventas: La venta puede ser intrigante y altamente estimulante. El vendedor opera con mucha independencia en comparación con los colegas que están “encadenados” a una fábrica u oficina. Por lo general se requiere viajar mucho. Hay la libertad de disipar fondos de la compañía para agasajar a los clientes así como para sus propios gastos de viaje. Sin embargo, el trabajo de ventas también puede ser solitario y descorazonador.
Costos de las Ventas: Un factor adicional que diferencia la administración de ventas de las mayorías de los otros puestos administrativos es el mero costo y la consecuente importancia vital de la función de ventas para una firma.
Importancia De La Función De Ventas
Toda empresa se enfrenta a distintas alternativas de promoción en la mercantilización de sus productos. En particular está la decisión respecto a qué tanto énfasis debe darse a la publicidad con relación al esfuerzo personal de ventas.
Pocos negocios pueden escapar a la necesidad de una fuerza de ventas. Si bien una empresa puede gastar millones de dólares en publicidad, necesita de la fuerza de ventas que siga a la publicidad y que en realidad cierre la venta. La publicidad puede preparar el camino para la fuerza de ventas, pero rara vez puede reemplazarla. Todavía otras firmas desdeñan la publicidad y confían mayormente en su fuerza de ventas. Algunas de estas son como Avon al desviarse con éxito de las estrategias de mercadotecnia más comunes en sus industrias. Otras firmas son pequeñas y no pueden permitirse los elevados costos de la publicidad en medios masivos. Existen todavía formas que tienen un numero limitado de clientes, están geográficamente concentradas y requieran la información técnica que solo pude proporcionar un vendedor.
Responsabilidades Y Funciones De Un Gerente De Ventas
El gerente de ventas debe lograr sus deberes dentro de un esquema mayor de objetivos organizacionales, estrategias de Marketing y objetivos de mercado, en tanto que monitorea continuamente el macro ámbito (factores tecnológicos, competitivos, económicos, legales, culturales y éticos) y todo aquello publico de la compañía (empleados, proveedores, comunidad financiera, los medios, los accionistas públicos general, etc.).
Sus responsabilidades y funciones son:
- Planeación y presupuesto de ventas.
- Determinación del tamaño y estructura de la organización de ventas.
- Reclutamiento, selección y entrenamiento de la fuerza de ventas.
- Distribución de los esfuerzos de ventas y establecimiento de las cuotas de ventas.
- Compensación, motivación y dirección de la fuerza de ventas.
- Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades.
- Medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.
- Monitoreo del ámbito de la comercialización.
Integración de la fuerza de ventas y El Marketing.
La gerencia de ventas y los servicios de Marketing pueden realizar mejor su trabajo al trabajar juntos en busca de beneficios mutuos. El personal de Marketing debe ofrecer funciones de servicios y soporte que ayude de forma significativa a los gerentes de ventas a realizar su trabajo.
Este soporte incluye:
- Publicidad: Por lo general a través de agencias externas.
- Promoción de Ventas: Desarrollo de folletos, catálogos, etc.
- Ayudas de Ventas: Preparación de audiovisuales u otros materiales para presentaciones.
- Exposiciones.
- Propaganda.
- Investigación de Mercados: Recopilación e interpretación de datos relacionados con los mercados, productos, clientes, ventas, etc.
- Planeación del Marketing de Ventas.
- Pronósticos.
- Desarrollo y planeación de productos.
- Desarrollo de mercado: Soporte para entrar en nuevos mercados.
- Relaciones Públicas.
Mega tendencia Que Afectan A La Administración De Ventas
- Competencia extranjera.
- Expectativas cada vez mayores de los clientes.
- Mayor pericia del comprador.
- Desarrollo revolucionarios en tecnología computacional y comunicaciones.
- Entrada de las mujeres y de las minorías a la carrera de ventas.
- Énfasis creciente en el control de costos.
Para adaptarse exitosamente a estas mega tendencia las compañías progresistas están ampliando significativamente el concepto de Gerencia de Ventas y Marketing.
Los Gerentes de Ventas se interesan en adquirir un mayor conocimiento relacionado a las actividades de Marketing, mientras que las personas pertenecientes al equipo de Marketing de las oficinas centrales se interesan en adquirir conocimientos en Administración de Ventas y en las ventas.
Las Ventas Personales.
La venta personal es definida como la comunicación personal de información para convencer a alguien de que compre algo.
- Ventajas:
o Generalmente se centra en los compradores potenciales, con lo cual se reduce al mínimo la perdida de tiempo.
o Busca realizar una venta; otras formas de promoción tiene el objeto de estimular al prospecto para que compre.
- Limitaciones:
o Elevado costo; Algunas compañías no están en condiciones de atraer el tipo de personal adecuado que se necesita para hacer el trabajo.
Tipos de Personal.
Existen dos tipos de venta personal.
- Venta de Mostrador: Es aquella en la que los consumidores acuden al vendedor.
- Fuerza Externa de Ventas: Es aquella en la que el vendedor acude al cliente.
CAPITULO II
PLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
Planeación.
Es el diseño que siendo exacto y preciso sirve como herramienta principal para la toma de decisiones rápidas y acertadas, además proporciona dirección y enfoca los esfuerzos organizacionales.
Presupuesto de Ventas.
Es un plan financiero de los gastos que se requieren para lograr las metas y objetivos proyectados.
Sistema de Información Para la Gerencia de Ventas (SIGV)
Es un sistema de información para la Gerencia de Ventas que reúne información desde dentro de la compañía así como desde los clientes, proveedores y otras fuentes externas con el propósito de apoyar la toma de dediciones de los Gerentes de Ventas tanto a nivel de la oficina central como a nivel de campo.
Las tareas principales en el manejo de datos de ventas en SIGV son:
- Reuniones y transmisión de datos: Después de que un vendedor cuidadoso escucha u observa datos potencialmente valiosos, debe haber un canal de comunicación que funcione muy bien para permitir una entrega fácil y rápida de los datos de campo a las oficinas centrales.
- Acumulación de datos: Todos los datos que llegan deben almacenarse en un lugar central par su fácil acceso cuando se necesiten.
- Categorización de los datos: La Gran cantidad de datos deben calificarse o categorizar se en una forma de sentido lógico.
- Análisis de los Datos: Debe haber un procesamiento estadístico de los datos para descubrir relaciones importantes.
- Circulación del análisis de los datos: Se debe dar la oportunidad a varios gerentes de venta y de marketing para que estudien los datos y su análisis, además de permitírseles ofrecer sus interpretaciones y puntos de vista importantes.
- Desarrollo del escenario: Los patrones y tendencias emergentes en los datos deben identificarse y desarrollarse dentro de escenarios competitivos de mercado que ayuden a presidir el ambiente de ventas y marketing.
Existen diversas tendencias que han acelerado la necesidad de la Gerencia de Ventas por un SIGV PLANEADO:
- Transición de una competencia de precio a una que no lo es.
- Profesionalismo creciente de los compradores
- Explosión continúa de la información.
El Proceso de Planeación.
Cualquier Gerente de Ventas involucrado en el proceso de planeación debe comenzar pensando en todas las cuestiones:
- Diagnostico: En donde nos encontramos ahora?
- Pronostico: A donde nos dirigimos si no se hacen cambios?
- Objetivos: A donde debemos dirigirnos?
- Estrategias: Cual es la mejor manera de llagar allá?
- Tácticas: Que acciones especificas necesitan tomarse, por quien y cuando?
- Control: Que medidas deben revisarse si tenemos que saber como lo hacemos?
Pasos para el proceso de planeación de la Administración de Ventas.
1- Análisis de la Situación: Este es el primer paso de la planeación donde se analiza donde se encuentra la organización en este momento y hacia donde parece dirigirse de no efectuarse cambios. Se pueden obtener perspectivas al revisar el desempeño pasado de la compañía y al juzgar su progreso contra el de la competencia y su éxito en el logro de objetivos y metas.
A continuación vemos las variables importantes para el estudio de la situación:
- Características: del mercado: Cantidad y tipo de compradores potenciales, sus perfiles demográficos y de comportamiento, sus actitudes y patrones de compra y sus necesidades de servicios.
- Competencia: Cantidad y tipo de competidores; sus fortalezas y debilidades; sus productos, precios, marcas, participaciones de mercado y características.
- Ventas, costo y datos de utilidad para el año actual y años recientes. Esto evalúa por producto, mercado, territorio y periodo.
- Conjunto de beneficios ofrecidos de acuerdo a la forma en que los perciben los clientes potenciales, productos, marcas, precios, paquetes, y servicios.
- Mezcla promocional: Venta personal, publicidad, promoción de ventas y programas de propaganda.
- Sistemas de Distribución: Instalación de almacenamiento y transporte, canales de distribución e intensidad de la distribución.
2- Establecimiento de Metas y Objetivos:
Las metas y objetivos deben definirse de forma adecuada, algunas empresas, principalmente pequeñas fijan sus metas y objetivos de manera baja y aérea, sin un entendimiento claro de lo que significa cada pronunciamiento en las metas y objetivos no se logran significados claros. También las metas y objetivos deben de plantearse con orden de prioridades.
3- Determinación del Potencial del Mercado.:
En este paso evaluamos las ventas máximas posibles para toda la industria, esto es lo que conocemos como potencial del mercado y las ventas máxima posible para la compañía, que es lo que se denomina Potencial de Ventas.
Estos se estiman por un periodo específico y bajo las suposiciones más favorables sobre el ambiente y desembolso de Marketing. Sin embargo algunos Gerentes de Ventas prefieren desarrollar tres estimados: Supuesto optimista, esperado y pesimista para determinar el potencial de mercado y el potencial de venta bajo distintos escenarios.
4- Pronostico de Ventas:
Es una predicción de las ventas futuras, durante un periodo predeterminado como parte integral de un plan de ventas, el cual se basa en un conjunto de suposiciones acerca del ambiente de comercialización.
5- Selección de Estrategias:
Luego de determinar los objetivos de una organización y desarrollar los pronósticos de ventas, el siguiente paso consiste en determinar la mejor forma de lograr esas metas. La Planeación estratégica es el proceso de establecer los objetivos generales de una organización, asignar recursos totales y delinear cursos amplios de acción.
Las decisiones estratégicas dan a la organización un plan total de acción para servir mejor a los clientes, para tomar ventajas de las debilidades de la competencia y aprovechar los puntos fuertes de la empresa. Estrategia de crecimiento es desarrollar el mercado y desarrollar los productos valiéndonos de la Matriz de Boston Consult para ello.
6- Desarrollo de Actividades:
Luego de que se ha decidido una estrategia general, el proceso de planeación debe incorporar actividades más detalladas o tácticas. Las Tácticas se orientan a la puesta en marcha del plan estratégico. Realmente los planes tácticos de acción son sub-planes funcionales que subrayan y logran el plan estratégico general.
7- Asignación de los Recursos Necesarios:
8- Puesta en Marcha del Plan:
9- Control del Plan:
Se debe monitorizar continuamente en miras de controlar la operación del plan, esto se lleva a cabo tomando medidas de desempeño del plan y así tomar las debidas decisiones de acciones correctivas sobre la marca.
Enfoques De La Planeación.
Planeación dialéctica:
Un enfoque que refuerza la idea de revisar supuesto se llama Planeación dialéctica. Esta considera la validadse o probabilidad de plantear supuestos en un pronóstico. Tal enfoque requiere de una nueva clase de supuestos que algunas veces se oponen directamente al primero. Todas las decisiones de planeación previas se vuelven a evaluar en términos de nuevas suposiciones. A cada plan se opone una objeción rigurosa en cada paso y punto en el tiempo, tomando en consideración el segundo conjunto de supuestos, o plan alternativo.
Planeación de Contingencia:
Otra herramienta que muchas organizaciones utilizan para ayudar a reducir el riesgo de un problema mayor en el futuro es la planeación de contingencia. Un plan de contingencia es, básicamente, un respaldo de aquel que se adopto y se llevara a la practica solamente si suceden eventos que están mas allá del control del plan principal. Por ejemplo el sistema eléctrico en muchos hospitales tiene sistema de redundancia, o sistemas de respaldo, en caso de que el sistema primario falle. La planeación de continencia es cara y consume tiempo, pero su valor se ha probado muchas veces. Prepararse para una emergencia o un cambio de sucesos inesperado deberá convertirse en parte integral del proceso de planeación.
Auditorias de las Ventas:
Los gerentes de ventas pueden hacer uso de los concepto de la auditoria de marketing y adaptarlos a sus propias situaciones. Se puede definir a la auditoria de ventas como una evaluación sistemática y objetiva de una organizaron de ventas y sus ambiente de ventas, metas, objetivos, políticas, estrategias, tácticas, procedimientos y actividades relacionadas.
El propósito de una auditoria de venta es identificar las oportunidades de ventas y los retos con el propósito de desarrollar, cambiar o sustanciar un plan para mejorar el desempeño general de ventas. La auditoria de ventas va más allá del sistema de control normal. En tanto que el proceso de control busca determinar si una organización está haciendo “correctamente las cosas”, una auditoria también trata de determinar si se están haciendo “las cosas correctas”.
CAPITULO III
DESARROLLO DE LA PLANEACION DE VENTAS
La fuerza de ventas de una compañía es el punto de contacto más importante con el cliente y es el que mayor impacto tiene en los resultados. Para muchas compañías no solamente la más caro de sus activos, sino también el más complejo. El diseño de esta fuerza de ventas merece una especial atención ya que tiene un impacto directo en costos, ingresos y cobertura de clientes.
Objetivos de la fuerza de ventas.
Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carácter de los mercados principales de la compañía y en la posición que desea ésta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de comunicación más costosos que utiliza la compañía.
Por otra parte, las ventas de persona a persona son también la herramienta más efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educación del comprador, la negociación y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compañía considere con todo cuidado dónde y cuándo utilizar representantes de ventas para facilitar la labor de comercialización.
Reclutamiento de la Fuerza de Venta.
La Importancia del Reclutamiento:
El reclutamiento de la fuerza de ventas siempre ha sido una de las responsabilidades más importantes del gerente puesto que, para la mayor parte de los clientes, actuales y probables, los vendedores son la empresa. Lo que dicen, cómo se conducen y como reaccionan en interacciones cara a cara con los clientes influye de manera definitiva en el éxito de venta de la empresa.
A través de los años, el reclutamiento de la fuerza de ventas se ha vuelto incluso más importante. Una razón es que las leyes de igualdad de oportunidad de empleo (EEO, por sus siglas en inglés) ha vuelto más complejas y difíciles las decisiones de contratación y despido de personal. Debido a la importancia critica del reclutamiento, los gerentes de venta deben tener un sistema eficaz para encontrar y seleccionar personal de ventas.
Un Programa eficaz de selección no puede existir sin un sistema bien planeado y bien operado para los candidatos solicitantes. Un sistema deficiente de reclutamiento puede forzar a una organización a contratar personas que no satisfacen realmente sus necesidades, debido a que el sistema no ha generado suficientes candidatos calificados y la selección de debe hacer en forma inmediata entre los solicitantes disponibles.
En muchas empresas, el reclutamiento debe ser continuo para combatir el problema de una alta rotación.
La administración debe contemplar el proceso de reclutamiento y selección como un subsistema de la administración de la fuerza de venta y evaluarlo en términos de su costo total. Con este enfoque, las actividades se pueden optimizar para reducir el costo total de seleccionar y desarrollar nuevos vendedores hasta el punto en que su productividad sea provechosa.
¿Que Es Lo Que Los Reclutadores Buscan En Los Candidatos A Vendedores?
La actitud del candidato es un factor muy importante para los reclutadores. Por ejemplo, el gerente de capacitación y reclutamiento de Seros dijo: “ No vemos las calificaciones (de los candidatos) per se. Es más importante para nosotros su capacidad, las actitudes que demuestran.” Más aún, varios Psicólogos han comentado que los reclutadores se equivocan cuando anteponen la inteligencia sobre la personalidad al evaluar a un candidato para un puesto de ventas.
La ropa que un candidato usa es otro factor importante para los reclutadores. De acuerdo con lo que dece un reclutadote con base en Connecticut, “Las mujeres tienen más libertad” que los hombres cuanto se trata de ver lo que usan para una entrevista de ventas. Sin embargo, “tanto para los hambres como para las mujeres, cuando se hace referencia al atuendo, discreción y modestia deben ser sus reglas de guía”.
La mayoría de los reclutadores afirman que prefieren candidatos que tienen confianza y madurez para “controlar” una entrevista, pero algunos perciben la asertividad como ser demasiado dominantes o insistentes.
Un reclutador de corn Ferry Internacional cree que, aunque los reclutadores aprecian la franqueza, dan marcha atrás cuando los candidatos hablan sobre sus experiencia laboral en términos emocionales. “Muchas personas están perdiendo sus trabajos debido a las recientes adquisiciones y fusiones de empresas. Pero las mujeres (con mayor frecuencia que los hombres) toman estos asuntos como algo persona. Cuando vienen, tienden a enfocarse en lo negativo, en la parte emocional de las cosas, en lugar de sus antecedentes y logros. Es mejor no mostrar sus sentimientos durante una situación profesional.”
¿Que Es El Reclutamiento?
El reclutamiento consiste en encontrar candidatos potenciales a un puesto, comentarles acerca de la empresa y lograr que presenten una hoja solicitud de empleo. Los esfuerzos de reclutamiento no sólo deben generar solicitantes; más bien, deben encontrar candidatos que serán buenos empleados en potencia. Toda la organización de ventas depende finalmente de un enfoque exitoso de reclutamiento.
Resumen Sobre El Reclutamiento:
El reclutamiento de solicitantes en el medio actual de necios es una tarea muy importante y constituye un reto para el gerente de ventas. Los gerentes de ventas deben estar conscientes de los derechos legales del candidato durante el proceso de reclutamiento. Además, las aptitudes del solicitante deben evaluarse con cuidado para determinar si se adaptan a los criterios de la organización para un vendedor. El área de ventas es diversa y distintas empresas utilizaran criterios distintos en el proceso de reclutamiento. Algunas quizás no busquen a un candidato con experiencia por miedo a que tenga molos hábitos. Otras pueden no poder comprobar4 a fondo las habilidades de ventas de un individuo o capacitar a un candidato; en estos casos, la experiencia se convierte en un atributo fundamental en el proceso de reclutamiento.
Las empresas utilizan diversas fuentes para encontrar solicitantes calificados. La búsqueda puede comenzar dentro de la empresa al realizar encuestas entres la fuerza de de ventas para detectar a posibles reclutas y después buscar individuos de otros departamentos. Entre las fuentes externas se cuentan las empresas competidoras y no competidoras, las instituciones educativas, los anuncios y las agencias de colocaciones. Los reclutadores deben reconocer los costos del reclutamiento, los gerentes de ventas deben tener cuidado y dedicar su tiempo a las fuentes mas productiva.
El Proceso de Selección de la Fuerza de Venta.
El proceso de selección implica la elección de los candidatos con las mejores calificaciones y la mayor aptitud para el puesto. Las compañías utilizan típicamente entrevistas iniciales de selección, hojas de solicitud de empleo, entrevistas profundas, verificación de referencia, exámenes físicos y pruebas como herramientas de selección.
Ninguna de ésta debe utilizarse sola. Cada una de ella se ideó para extraer información deferente. Aunque la selección exitosa de los solicitantes de ventas no requiere el uso de todas las técnicas y herramientas, cuantas mas se usen habrá mayor brobavidad de seleccionar personal de ventas exitoso.
Las herramientas y técnicas de selección sólo son ayudas para el sólido juicio ejecutivo. Pueden eliminar a los candidatos obviamente descalificados y por lo general identifican a los individuos más competentes. Sin embargo, respecto a la mayoría de los candidatos que por lo común caen entre estos dos extremos, las herramientas actuales sólo pueden sugerir mucha importancia al juicio ejecutivo.
Entrevistas Iniciales de Selección: El propósito de la entrevista inicial de selección es eliminar, lo antes posible, a los candidatos no deseados. La selección inicial puede comenzar con la hoja de solicitud de empleo, una entrevista o algún tipo de pruebas. Cualquiera que sea la herramienta que se use en un principio, debe ser breve. Cuanto más breve sea, más reducirá los costos. Sin embargo, no debe serlo tanto que elimine buenos candidatos.
Guía de Entrevista A Los Candidatos:
1- Planee la entrevista. ¿Qué quiere encontrar (calificaciones, actitudes, personalidad, eficacia de las habilidades de comunicación, cuando está disponible, problema de reubicación)?
2- Prepárese. ¿Qué puesto tiene en mente para el candidato? Si es posible, revise el currículo del candidato o su solicitud antes de la entrevista e identifique cuatro o cinco actividades o logros que quiera que el candidato exponga durante la entrevista.
3- Interésese. Cree la impresión de que el solicitante es lo más importante en su mente. Recuerde que el propósito de la entrevista es comunicarse.
4- Aliente al Solicitante a que hable sobre sí mismo o sí misma. Conozca sus intereses. Aspiraciones y ambiciones. ¿Cuáles fueron sus razones para seleccionar su carrera en la universidad? ¿Qué asignaturas eligió el solicitante y por qué? ¿Qué es lo que más o menos agrado al solicitante de sus trabajos anteriores y por que? ¿Cuáles considera el solicitante que son sus puntos fuertes? ¿Y los débiles? Haga que el solicitante hable con libertad sobre sus logros y las manera en que los alcanzó. ¿Cómo se describe le solicitante a sí mismo?.
5- Describa con preedición las oportunidades en su compañía aunque recomiende o no que se le emplee.
• Recuerde escuchar con atención y en forma critica. Pregunte por qué; evite preguntas que se puedan contesta con un sí o un no. Escuche las dos terceras partes del tiempo.
o Ejemplo de preguntas ambientar preguntas de sí o no:
? Dígame sobre. - Cómo compararía
? Cuénteme sobre las personas. – Como se describiría
? Como se siente sobre. - Qué le gustaría
? Por qué decidió hacer eso. – Cómo describiría esa experiencia
Capacitación De La Fuerza De Venta.
Importancia De La Fuerza De Venta:
Desarrollar programas eficaces de capacitación de venta para vendedores nuevos y experimentados rápidamente se convertido en uno de los aspectos más importante del trabajo de un gerente de ventas. Estos cambios comprenden personal de compras mejor capacitado que interactúan con vendedores, mayor competencia de empresa extranjera y la importancia que los clientes han dado recientemente a la calidad del producto y del servicio.
La capacitación en ventas y los programas de desarrollo deben ayudar en forma continua a los vendedores a aumentar sus conocimientos, a mejorar sus hábitos y técnicas de venta y a desarrollar buenas actitudes acerca de sí mismos y de sus trabajos, empresas y clientes. De esta manera, la capacitación en ventas debe considerase como un programa especifico, formal o informal, que se ha diseñado para el desarrollo de la fuerza de ventas par alcanzar la meta general, a largo plazo, de una organización de marketing.
Evolución De Los Programas De Capacitación En Ventas:
En el pasado, era frecuente que la alta administración no considere los programas de capacitación en ventas como un elemento importante de la función de ventas. La opinión general era que “ los buenos vendedores nacen, no se hacen”, y la organización era la que debía encargarse de reclutar y seleccionar a los mejores productores de ventas. Un vez llevado a cabo, estos “buenos” vendedores recibían una capacitación bajo el “principio de nadar o hundirse”.
Otro popular método de capacitación de ventas que se utilizaba en el pasado (y que en ocasiones todavía se emplea en la actualidad) es el “sistema de compadrazgo”. Este consiste en asignar un aprendiz de vendedor a un representante en jefe de ventas para que aprenda por observación e imitación.
Este tipo de capacitación condujo a desperdiciar esfuerzos de reclutamiento y selección, a fomentar una moral deficiente en la fuerza de ventas, malos hábitos de venta, elevadas tasas de rotación y malas relaciones con los clientes, todo lo cual tiene un impacto negativo.
Responsabilidad Por La Capacitación:
Esta responsabilidad se puede delegar a:
• los ejecutivos de línea
• Capacitadotes Staff
• Especialistas externos.
Diseño Del Programa De Capacitación En Ventas:
El principal aspecto a recordar acerca del diseño de la capacitación es que los programa se deben desarrollar con base en las habilidades y la experiencia de los vendedores. Esto implica, en primer lugar, identificar los huecos entre las habilidades de la fuerza de ventas y los objetivos de la firma y, en segundo, desarrollar programas para llenar estos huecos.
Los programas de capacitación por lo común sirven para identificar las habilidades necesarias para la fuerza de ventas y después poder desarrollarlas.
Existen dos clases de programas de capacitación. Uno es el programa inicial de capacitación en venta, que se ha diseñado para el vendedor de reciente contratación. El segundo tipo es el programa continuo de capacitación de ventas, al que a menudo se denomina “capacitación recordatoria”. Este tipo de programa es para vendedores experimentados y en general es mas corto y mas intensivo en su cobertura de tópicos especializados que el programa inicial de capacitación de ventas
Desempeño de la Fuerza de Venta.
Determinantes del desempeño de la fuerza de ventas:
Para muchas empresas estadounidenses, el mejoramiento de la fuerza de ventas representa tanto un texto como una enorme oportunidad durante los muy competitivos noventa. Si bien cada vez mas empresas observan un potencial limitado para mayores ganancias en la manufactura, muchas empresas están de acuerdo en que se pueden obtener ganancias significativas al mejora el desempeño de la fuerza de ventas. Por lo tanto, resulta vital que los gerentes de ventas comprenden los determinantes del desempeño de la fuerza de ventas. Una vez que lo hagan, pueden hacer mucho para ayudar a la fuerza de venta a lograr un desempeño optimo.
El desempeño en el trabajo de un vendedor puede concebirse como la función de dos tipos básicos de factores: internos o individuales, y externos.
Factores Internos:
Los factores internos o individuales que afectan el desempeño de un vendedor comprende motivación, aptitud, nivel de habilidad, satisfacción en el trabajo, percepción de las funciones y factores personales.
Motivación.
La motivación es el fundamento detrás de toda conducta: los individuos actúan o se comportan de determinada manera porque se encuentran motivado a hacerlo así. Como toda conducta se inicia con la motivación, los gerentes de ventas deben comprender a fondo esta importante influencia en el comportamiento. Desde la perspectiva de la administración de ventas, es posible considerar a la motivación como la cantidad de tiempo y esfuerzo que los vendedores dedican a su trabajo. Esto incluye actividades tale como desarrollar presentaciones de ventas, visitar a nuevas cuentas, encargarse del papeleo y cosas semejantes.
Muchas cosas pueden motivar a un vendedor. Los valores o impulsos internos de una vendedor pueden actuar como dispositivo motivacional.
Administración del Tiempo y Territorio:
Una vez que los gerentes han establecido los territorios de ventas y les han asignado vendedores, deben a su vez presta atención a la programación y la creación de rutas para la fuerza de ventas dentro de ello. Ambos son vitales para mantener la productividad elevada y los costos bajos; sin embargo, muchas empresas ignoran estas tareas. En muchos casos, se dice al vendedor que debe visitar tantas cuentas con se posible o solo debe visitar aquellas con un potencial superior a un nivel especifico. Algunas empresas no se tomaran el tiempo de pro9porcionar una ruta o programar a un vendedor, en especial si sus cifras de ventas son buenas. Sin embargo, un buen record puede resultar engañoso puesto que incluso cuando las ventas son elevadas, su costo también puede serlo. Un vendedor puede gasta más tiempo y dinero del necesario en visitas de ventas que incluyen una noche fuera o en tiempo que desperdicia en el camino al tomar rutas poco eficientes.
La Ruta:
Se ha tratado sobre la manera en que los avances tecnológicos ayudan a los representantes de ventas y a lo gerentes de ventas a utilizar el tiempo de forma mas eficaz. Otra herramienta vital para la administración del tiempo es la plantación de rutas eficientes. La fijación de rutas consiste en establecer formalmente un patrón par que le vendedor lo use cuando hace visitas. Los sistemas de ruta pueden ser complejos, pero un patrón básico puede desarrollarse en orden óptimo para visitarlas y la ruta más rápida a tomar.
Territorio de la Administración de ventas:
Revisión de los Territorios de Ventas:
Ya sea que una empresa establezca territorios de ventas por primera vez o que modifique los que ya existen, se aplica el mismo procedimiento general:
a. seleccionar una unidad geográfica de control
b. Hacer un análisis de la cuenta.
c. Desarrollar un análisis de la carga de trabajo de un vendedor
d. Combatir las unidades geográficas de control en territorios
e. Asignar personal de venta a los territorios.
Dos factores pueden provocar que una empresa considere corregir territorios establecidos. Una empresa que apenas comienza en los negocios por lo general no los diseña con cuidado. A menudo, no esta consciente de los problemas inherentes al cubrir determinado territorio y a veces sobre o subestima el potencial de ventas de un territorio y la carga de trabajo necesaria. Pero, a medida que la empresa crece y obtiene experiencia, el gerente de ventas reconoce que se necesita hacer algunas correcciones al territorio. En otras situaciones, una estructura territorial bien diseñada puede volverse obsoleta debido a cambios en las condiciones del mercado o a otros factores fuera del control de la administración.
Con la ayuda de una pc y de los programas de creación de mapas., el gerente de ventas puede producir varios alineamientos territoriales corregidos en minutos.
FUENTE BIBLIOGRAFICA
Anderson, Rolph E.- Administración de Ventas. Editora McGraw Hill. 2da. Edición
Stanton, William - Ventas, Conceptos y planificación Estratégica. Editora MCGraw Hill
Administración de Ventas: Carreras y Oportunidades
Administración de PyMEs
INDICE
1. Descripción general de un negocio 1
1.1 Análisis FODA 1
1.2 Naturaleza de la empresa 2
1.3 Clasificación de empresas 2
1.4 Empresas nuevas y empresas establecidas 5
2. Organización empresarial 5
2.1 Misión, Visión y Objetivos 5
2.2 Tamaño de la empresa 5
3. Estructura de l Negocio 6
3.1 Organigrama: 6
3.2 Responsabilidades de puestos: 7
4. Contratación de Personal 8
4.1 Descripción de Puestos: 8
4.2 Políticas del Negocio: 8
4.3 Sueldos y Salarios 10
5. Mercadotecnia 10
5.1 Investigación y análisis del mercado: 10
5.2 Análisis del Cliente: 11
5.3 Análisis de la competencia: 12
5.4 Desarrollo de productos y marcas: 12
5.5 Estrategia de precio: 12
5.6 Distribución y puntos de venta: 13
5.7 Publicidad y promoción para pymes: 13
5.8 Comercialización: 14
5.9 Relaciones Públicas: 14
6. Producción 15
6.1 Especificaciones técnicas del producto: 15
6.2 Proceso de Producción: 16
6.3 Elección de Proveedores: 16
6.4 Calidad ISO 9000-2000: 16
7. Constitución Legal de una Organización 17
7.1 Requisitos fiscales y legales 17
7.2 Impuestos y requerimientos gubernamentales: 17
7.3 Tipos de Financiamiento: 18
ADMINISTRACION DE PYMES
1. Descripción general de un negocio
1.1 Análisis FODA
Es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk17.htm - 61k -
1.2 Naturaleza de la empresa
Es un sistema en el que coordinan factores de producción, financiación y marketing para obtener sus fines, la maximización del valor de la empresa, los distintos factores se encuentran coordinados para alcanzar sus fines.
-Tipos de empresas
• Por su tamaño, empresas pequeñas, medianas y grandes
• Por su actividad, sector económico primario, secundario o industrial y terciario o de servicios
• Por el ámbito de la actividad, locales, provinciales, nacionales y multinacionales
• Por su propiedad, empresas privadas, publicas, mixtas y cooperativas
• Por su forma jurídica, persona física y empresa social, (Sociedad Anónima, S. Responsabilidad Limitada, Sociedad Comanditaria, Sociedad Colectiva, Sociedad Cooperativa)
html.rincondelvago.com/naturaleza-de-la-empresa.html
1.3 Clasificación de empresas
POR SECTORES ECONOMICOS
Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales.
Ejemplo: Cerrejón, ECOPETROL, Minas de Oro del Chocó.
Servicios: Entregarle sus servicios o la prestación de estos a la comunidad.
Ejemplo: Clínicas, salones de belleza, transportes.
Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fábrica.
Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc.
Agropecuaria: Explotación del campo y sus recursos.
Ejemplo: Hacienda, agroindustria.
Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.
Ejemplo: Acerías Paz del Río, Ingenio Risaralda.
POR SU TAMAÑO
Grande: Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un gran número de trabajadores y el volumen de ingresos al año, su número de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobón, Gino Pascalli, etc.).
Mediana: Su capital, el número de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, número de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100.
Pequeñas: Se dividen a su vez en.
• Pequeña: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el número de trabajadores no excede de 20 personas.
• Micro: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantías muy personales, el número de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados).
• Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el motor del negocio convirtiéndose en una unidad productiva.
POR EL ORIGEN DEL CAPITAL
Público: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcaldía de Pereira, Gobernación de Risaralda.
Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales.
Economía Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Bancafé, La Previsora S.A.
POR LA EXPLOTACIÓN Y CONFORMACIÓN DE SU CAPITAL.
Multinacionales: En su gran mayoría el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes países del mundo (globalización). Ejemplo: Nicole
Grupos Económicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueños. Ejemplo: Alejandro Echavarria, Manuel Mejia Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal Sinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo Caicedo, Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos Sarmiento Angulo.
Nacionales: El radio de atención es dentro del país normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras.
Locales: Son aquellas en que su radio de atención es dentro de la misma localidad.
POR EL PAGO DE IMPUESTOS
Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona Natural se inscribe en la Cámara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrícula del Establecimiento Comercial.
Están obligados a pagar impuestos, su declaración de renta aquí le corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio.
Los libros que se deben inscribir ante Cámara y Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances. •
Sucesiones Ilíquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran en proceso de liquidación.
Régimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que
Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeñas tiendas, no están obligados a llevar contabilidad.
Régimen Común: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del régimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad.
Gran Contribuyente: Agrupa el mayor número de empresas con capitales e ingresos compuestos en cuantías superiores a los miles de millones de pesos. Son las más grandes del país.
POR EL NÚMERO DE PROPIETARIOS
Individuales: Su dueño es la empresa, por lo general es él solo quien tiene el peso del negocio.
Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurídica, que destina parte de sus activos para la realización de una o varias actividades mercantiles.
Su nombre debe ser una denominación o razón social, seguida de la expresión "Empresa Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresión o su sigla, el contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estén vinculados a la citada empresa.
Sociedades: Todas para su constitución exigen la participación como dueño de más de una persona lo que indica que mínimo son dos (2) por lo general corresponden al régimen común.
POR LA FUNCIÓN SOCIAL
Con Ánimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propósito de explotar y ganar más dinero.
Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes E.A.T.
Sin Ánimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo más importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad.
Economía Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad se dedican lo más importante es el bienestar de los asociados y su familia.
1.4 Empresas nuevas y empresas establecidas
Las microempresas y las pequeñas y medianas empresas se definen en función de sus efectivos y de su volumen de negocios o de su balance general anual.
Se define a una mediana empresa como una empresa que ocupa a menos de 250 personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de euros o cuyo balance general anual no excede de 43 millones de euros.
Se define a una pequeña empresa como una empresa que ocupa a menos de 50 personas y cuyo volumen de negocios anual o cuyo balance general anual no supera los 10 millones de euros.
Se define a una microempresa como una empresa que ocupa a menos de 10 personas y cuyo volumen de negocios anual o cuyo balance general anual no supera los 2 millones de euros.
europa.eu/scadplus/leg/es/lvb/n26026.htm
2. Organización empresarial
2.1 Misión, Visión y Objetivos
Misión: Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización.
Visión: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización.
Objetivos: “un objetivo no es más que la expresión de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo” entonces ¿Cómo debemos definir los objetivos?
• Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones.
• Medibles: Formulados de manera que su resultado sea tangible
• Observables: Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales.
definicion.de/mision/
2.2 Tamaño de la empresa
El tamaño de una empresa es una variable esencial para conocer el poder que tiene ésta frente a terceros (fabricantes, otros minoristas distribuidores minoristas y mayoristas y consumidores). Varias pueden ser las variables que nos indiquen el tamaño de una empresa, como puede ser el puesto del ranking por facturación, la facturación y la cuota de mercado.
3. Estructura de l Negocio
3.1 Organigrama:
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."
Según el concepto de organigrama, este muestra:
- Un elemento (figuras)
- La estructura de la organización
- Los aspectos más importantes de la organización
- Las funciones
- Las relaciones entre las unidades estructurales
- Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
- Las comunicaciones y sus vías
- Las vías de supervisión
- Los niveles y los estratos jerárquicos
- Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
- Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
Finalidad
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compañía.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
www.promonegocios.net/organigramas/definicion-organigramas.html
3.2 Responsabilidades de puestos:
El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta información son:
1. Compensar en forma equitativa a los empleados
1. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
1. Determinar niveles realistas de desempeño
1. Crear planes para capacitación y desarrollo
1. Identificar candidatos adecuados a las vacantes
1. Planear las necesidades de capacitación de RR.HH.
1. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
1. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados
1. Eliminar requisitos y demandas no indispensables
1. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa
4. Contratación de Personal
4.1 Descripción de Puestos:
Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico. Es importante, para preservar la comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles
El objetivo principal de este trabajo es el de conseguir definir y acotar las responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la dirección de la empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar correctamente el puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre diferentes puestos.
Los beneficios más importantes que nos aporta son:
• Permitir acotar y definir claramente para cada puesto de trabajo las funciones y responsabilidades propias de su posición;
• Eliminar repeticiones funcionales entre diferentes personas;
• Determinar claramente las responsabilidades y asegurarse de que todas las tareas y funciones de la organización tienen un responsable.
www.monografias.com/trabajos11/rrhh/rrhh.shtml
4.2 Políticas del Negocio:
En general, las políticas son directrices para la toma de decisiones. Una vez establecidas, cada vez que haya que tomar una decisión no será necesario comenzar desde el principio otra vez. Las políticas reflejan la "personalidad" de la compañía. El tono y el lenguaje utilizados para los enunciados de las mismas serán percibidos como una política de la actitud de la administración hacia los empleados. Además, las políticas de personal también definen las conductas que la compañía espera de los trabajadores.
La mayoría de las decisiones sobre el personal pueden ser guiadas por las determinaciones estipuladas en las políticas. ¿Debe someterse a todos los trabajadores a una prueba práctica antes de seleccionarlos? ¿Debe pagarse a los trabajadores de acuerdo a la tasa remunerativa corriente, algo por arriba, o algo por debajo?
Los supervisores pueden diferir en su enfoque administrativo. Aunque los estilos diferentes puedan servir efectivamente a distintos administradores, llega el momento en que la inconsistencia puede tener un efecto negativo en la moral de los trabajadores. Las políticas sirven para establecer la uniformidad, y también ayudan a reducir la incidencia de tratamientos injustos, dando a los trabajadores las razones de determinadas acciones, que de otro modo podrían ser consideradas como favoritismo. Las políticas pueden ser establecidas para guiar la acción de los supervisores mientras que otras pueden extenderse a todo el personal. Como referencias útiles pueden utilizarse ejemplos de políticas implementadas por otros empleadores o programas comerciales computarizados.
La implantación de políticas consistentes con las regulaciones gubernamentales respalda las operaciones de los agricultores, ya que éstos actúan de acuerdo a lo estipulado por las leyes, evitando de esa manera las penalidades asociadas con las infracciones. Algunas políticas pueden ser simplemente el seguimiento de una ley. Por ejemplo, los agricultores que no hayan desarrollado políticas contra el acoso sexual pueden compartir la responsabilidad por la infracción cometida por sus empleados.
Aunque las leyes muchas veces ayudan a desarrollar políticas que protegen y motivan a los trabajadores, en otras ocasiones pasa todo lo contrario, cuando existen leyes desarrolladas sin tomar en cuenta todos los pormenores necesarios. Tal como es un error que un agricultor le copie a otro sus políticas laborales, también lo es cuando una nación le copia a otra sus leyes laborales sin primero comprender los puntos positivos y negativos de cada ley.
Las políticas escritas también pueden promover las buenas relaciones públicas ya que transmiten la filosofía de la empresa agrícola a los residentes locales, bancos, cortes y empleados potenciales. Sin embargo, las disposiciones hechas en los manuales, a menudo, son equivalentes a un contrato con el empleado y merecen un profundo análisis antes de su ejecución.
Las políticas laborales pueden mejorarse y adaptarse a las circunstancias específicas de la compañía que las pondrá en práctica, con la participación de administradores, supervisores y trabajadores en su elaboración y su revisión final por un abogado y un especialista en administración laboral. La formulación de las políticas de personal también se encuentra influenciada por las prácticas pasadas y actuales, por los desafíos presentes, por el tipo de administración, y por las necesidades y preferencias de los empleados.
Las políticas deben ser estudiadas cuidadosamente antes de su adopción. Los agricultores que elaboran políticas sin la suficiente deliberación previa pueden llegar a arrepentirse más adelante. Para que las políticas sean efectivas, es necesario que estén respaldadas por un buen sistema de comunicación. Cuando las políticas están registradas en el manual del empleado, son una fuerte defensa contra las quejas de ignorancia de parte de los empleados.
Los manuales deben estar bien organizados y ser fáciles de leer y, cuando su extensión lo justifique, deben incluir un índice bien completo. Aún así, cuando se utiliza solo, un manual del empleado es impersonal y probablemente no será leído. Las reuniones ofrecen a la administración una oportunidad de estimular y responder a preguntas. El período de acogida e integración u orientación es el momento adecuado para compartir sus políticas con los empleados nuevos. Una vez comunicadas, las políticas pueden ocasionar más daños que beneficios, si son ignoradas.
Las políticas son reforzadas cuando el propio empleador actúa de acuerdo a ellas. Las excepciones razonables no deben ser utilizadas como un medio de desmoralizar las políticas si se mantienen en un mínimo y son explicadas cuando suceden; las excepciones frecuentes pueden reflejar la necesidad de efectuar cambios en las mismas. Es mucho más sencillo revisar y actualizar las políticas periódicamente que funcionar en violación o abandonarlas totalmente. Para ser efectivas, las políticas necesitan ser revisadas periódicamente para ajustarse a las necesidades cambiantes de la organización.
www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/17s.htm
4.3 Sueldos y Salarios
Es el pago que los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros conceptos analogos.
m. salario, estipendio; paga.
Sueldos y Salarios en el trabajo.
Precio del trabajo efectuado por cuenta y orden de un patrono. El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas mas complejos de la organización económica y SOCIAL de los pueblos. Los desequilibrios son capaces de provocar las mas graves perturbaciones (huelgas, alzamientos, revoluciones, etc.) mas d los dos tercios de la población mundial dependen, para su existencia, de las rentas que el trabajo por cuenta ajena proporciona.
Administración de los sueldos y salarios. La aplicación de los principios y técnicas de administración de sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no sólo pagar sueldos justos, sino también convencer a aquél de esa justicia.
www.mitecnologico.com/Main/DefinicionSueldosSalarios
5. Mercadotecnia
5.1 Investigación y análisis del mercado:
La investigación de mercados es el proceso de recopilación, procesamiento y análisis de información, respecto a temas relacionados con la mercadotecnia, como: Clientes, Competidores y el Mercado. La investigación de mercados puede ayudar a crear el plan estratégico de la empresa, preparar el lanzamiento de un producto o soportar el desarrollo de los productos lanzados dependiendo del ciclo de vida. Con la investigación de mercados, las compañías pueden aprender más sobre los clientes en curso y potenciales.
La investigación de mercados es una disciplina que ha contribuido al desarrollo de la Mercadotecnia y a la industria en general durante los últimos cincuenta años, siendo nutrida por la integración de múltiples disciplinas, como la (Psicología, Antropología, Sociología, Economía, Estadística, Comunicación, entre otras).
El propósito de la investigación de mercados es ayudar a las compañías en la toma de las mejores decisiones sobre el desarrollo y la mercadotecnia de los diferentes productos. La investigación de mercados representa la voz del consumidor al interior de la compañía.
es.wikipedia.org/wiki/Investigación_de_mercados
5.2 Análisis del Cliente:
Desde luego, es importante tomar en cuenta a la competencia, pero ella no debe ser la primera consideración cuando se trata de establecer la estrategia. No puede ser la primera. Primero es necesario prestar una minuciosa atención a las necesidades de los clientes. Primero está un análisis a fondo de la verdadera flexibilidad de la compañía para responder a esas necesidades. Primero viene la voluntad de replantear la noción del producto, qué es y qué hace, y pensar en la mejor manera de organizar el sistema de negocios a través del cual se diseña, se fabrica y se comercializa ese producto.
Las realidades de la competencia son el entorno en el cual se somete a prueba la estrategia; pero son los clientes los que constituyen la base para definirla. Responder a todo lo que hacen los competidores podría servir, pero es una manera reactiva de proceder. Estas reacciones son secundarias con respecto a la estrategia real. Antes de salir a medir fuerzas con la competencia, la estrategia se manifiesta a través de la voluntad de crear valor para los clientes.
También se manifiesta en la voluntad de evitar la competencia siempre que sea posible...”
En definitiva, destaca, la “la importancia vital de concentrarse en los clientes, en otras palabras, la importancia de recuperar la esencia de la estrategia”.1
El Análisis del Cliente, consta de dos partes:
1. Segmentación de mercado
2. Comportamiento del consumidor
La primera parte, segmentación de mercado (tema de este artículo), busca encontrar cuáles son los agrupamientos -y su correspondiente “factor de relación”- en los que el mercado total está dividido para, una vez reconocidos e interpretados, diseñar una estrategia de marketing que responda a los objetivos planteados.
Por segmentación de mercado entendemos a la práctica de marketing que reconoce e interpreta a cada uno de los agrupamientos en los que está dividido el mercado, como así también a los factores de relación -estructurales, vinculantes y subyacentes- con sus correspondientes descriptores (características manifiestas), que constituyen el núcleo de la diferencia entre esos grupos de consumidores.2
La segunda parte, comportamiento del consumidor, busca responder la pregunta ¿por qué nos compran?
www.masterdisseny.com/master-net/an/0012.php3 - 75k
5.3 Análisis de la competencia:
Corresponde en este punto describir a los competidores, quienes son, donde están, que tamaño tienen, cuanto usan de este tamaño y cual es la participación en el mercado o volumen total de ventas. Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios. Debe analizarse esa competencia a la luz de aspectos como volúmenes, calidad y comportamiento de esos productos o servicios, precios, garantías, entre otros. Igualmente importante es la evaluación de las capacidades técnicas, financieras, de mercadeo y tendencias en la participación de ellas en el mercado total.
Conocer las estrategias de diferenciación, las barreras de protección y las estrategias de mercadeo de la competencia son elementos que permitirán definir nuestras propias estrategias de competitividad y mercadeo para capturar la participación de mercadeo. Igualmente definir nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de protección y detectar las debilidades de la competencia que pueden explotarse para garantizar esa porción de mercado a nuestra empresa.
www.eumed.net/libros/2006c/210/1k.htm
5.4 Desarrollo de productos y marcas:
Cuatro son los objetivos de la lección:
• Conocer la importancia del proceso de desarrollo de nuevos productos en el entorno competitivo actual.
• Identificar las principales etapas que conforman el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos.
• Reflexionar sobre la importancia del tiempo de desarrollo como factor de ventaja competitiva.
• Conocer las principales herramientas existentes en la actualidad para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos y mejorar la eficiencia de dicho proceso.
www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6573 - 36k
5.5 Estrategia de precio:
Se denomina estrategia de precios a todos aquellos recursos de marketing que una empresa puede desarrollar consistentes en la modificación de los precios de sus productos. La empresa proyecta y comunica una imagen perceptible y clara para que sea percibida a medio y largo plazo.
Puede ser, por ejemplo, una estrategia orientada a ofrecer precios inferiores, superiores o iguales a los precios medios del mercado.
Las empresas pueden optar por una estrategia de:
1. Penetración cuando ofrecen siempre precios inferiores a los de la categoría y los compradores dan al producto un valor superior al precio que tiene.
2. Alineamiento cuando el precio corresponde con el valor medio del mercado y con el que los compradores le atribuyen.
3. Selección cuando el precio corresponde con el valor que los compradores dan al producto pero es muy superior al valor medio de mercado.
"http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_de_precios"
5.6 Distribución y puntos de venta:
La distribución en el punto de venta es la que me va a permitir diferenciarme de mis competidores y la que me va a facilitar seducir al consumidor hacia mi producto en el momento que realiza su elección de compra. Eso sí, lo que nunca podemos olvidar son aquellos elementos que diferencian a nuestra marca de la competencia.
El responsable del punto de venta deberá fijar la ubicación de las diferentes secciones, en un primer momento. Pero también deberá preocuparse de si las acciones guardan un orden lógico y racional que facilite la orientación y la compra de los clientes del establecimiento.
www.caechevarria.com.ar/notas19.htm
5.7 Publicidad y promoción para pymes:
El objetivo de la publicidad y la promoción de ventas es la de comunicar las ventajas competitivas de los productos o servicios de la empresa, con el fin de influir en los comportamientos de compra de los consumidores o usuarios. Pero, la lógica nos dice que ese objetivo debe ser alcanzado con la máxima eficiencia posible; es decir: lograr los resultados deseados con la menor inversión de recursos.
En este sentido, en la medida en que la empresa se dirija a mercados más amplios y dispersos, mayor necesidad tendrá de hacer inversiones en publicidad y promoción de ventas para comunicar sus mensajes a consumidores y usuarios que, quizá, están distribuidos en todo el territorio nacional.
Por el contrario, existen otras situaciones: empresas, grandes o pequeñas, que se dirigen a un número necesariamente limitado de clientes actuales y potenciales a los cuales es más fácil llegar directamente (por ejemplo, proveedores de materias primas especializadas); empresas pequeñas o micro cuyos mercados están concentrados en los alrededores de sus instalaciones; empresas que están reguladas por normativas oficiales; y similares. De todas maneras, existen siempre alternativas válidas a los grandes presupuestos publicitarios.
Si usted puede llegar directamente a sus consumidores y usuarios, es preferible utilizar ese camino (por ejemplo, la red de vendedores) para transmitir los mensajes comerciales de sus productos o servicios. Pero, existe una alternativa eficaz. Un caso: un banco muy importante en su país quería hacer una campaña publicitaria para estimular el uso de sus transacciones internacionales. La primera idea fue la de realizar una campaña en prensa a partir del criterio de que todos los empresarios, directivos y ejecutivos leen la prensa. Ahora bien, el mercado de estos instrumentos estaba claramente delimitado: exportadores e importadores. Con las listas de las asociaciones de estas categorías empresariales se disponía de casi el 100 por ciento de los posibles usuarios de los mismos. En consecuencia, resultaba más eficiente una campaña de marketing directo. Así se hizo con una inversión mucho menor y se logró el mismo o, incluso, un mejor resultado. Otro banco, el BNP de Francia, el más grande de ese país, hace ya varios años decidió suspender toda su publicidad masiva (TV, prensa, radio) para concentrarse exclusivamente en el marketing directo... ¡con excelentes resultados!
En resumen, todo depende de si la empresa dispone de otras vías posibles (además de la publicidad y la promoción de ventas masivas) para llegar a sus consumidores o usuarios actuales y potenciales de una forma eficiente, en términos de la relación costes-resultados.
www.marketingenred.net/marketing-pymes.htm
5.8 Comercialización:
La comercialización es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones: Microcomercialización y macrocomercialización.
La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los sirven.
La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de producción y distribución.
www.monografias.com/trabajos/comercializa/comercializa.shtml
5.9 Relaciones Públicas:
Arte y ciencia de gestionar la comunicación entre una organización y público clave para construir, administrar y mantener su imagen positiva. Es una disciplina planificada y deliberada que se lleva a cabo de modo estratégico. Tiene la característica de ser una forma de comunicación bidireccional, puesto que no sólo se dirige a su público (tanto interno como externo) sino que también lo escucha y atiende sus necesidades, favoreciendo así la mutua comprensión entre la organización y su público, y permitiendo que se use como una fuerte empresarial al momento de posicionarse, como herramienta extra a la publicidad y el manejo de una imagen corporativa.
es.wikipedia.org/wiki/Relaciones_públicas - 43k
6. Producción
6.1 Especificaciones técnicas del producto:
El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayoría de las compañías deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez, la introducción de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos.
El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones, sin embargo ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos y viceversa. La función de operaciones es el "receptor" de la introducción de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseño de nuevos productos así como su interacción con las operaciones.
Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera íntima con las operaciones para asegurarse de que esta área queda integrada con el diseño del producto. A través de una cooperación íntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.
La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de productos completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado, se definirán nuevos productos para completar la línea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participación activa desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de etapa 4 en términos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones.
El diseño del producto es un pre requisito para la producción al igual que el pronóstico de volumen. El resultado de la decisión del diseño del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las características que se desea tenga el producto y así se permite que se proceda con la producción.
www.liquidpower.com/Spanish/Productos+y+soluciones/Product+datasheets+MSDS/ - 16k
6.2 Proceso de Producción:
El proceso de producción es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio. En este, se conjugan la maquinaria, los insumos (materiales, materia prima) y el personal de la empresa necesarios para realizar el proceso. Es necesario que el proceso de producción quede determinado claramente, a manera que permita a los empleados obtener el producto deseado con un uso eficiente de los recursos necesarios.
Recuérdese también que en la actualidad existe una marcada tendencia por utilizar sistemas, procesos y productos amigables con el medio ambiente, por lo que debe considerarse que se evite cualquier daño a la naturaleza.
Las preguntas fundamentales que usted debe responder para establecer su proceso de producción son:
• Establezca todas las actividades necesarias para elaborar el producto.
• Ordene las actividades de una manera lógica y en secuencia.
• Determine los tiempos requeridos para desarrollar cada actividad.
• Elabore un flujo de su proceso de producción, y establezca aspectos de control de calidad en ese flujo, identificando los pasos más problemáticos del proceso.
www.aulafacil.com/planesnegocio/Lecc-14.htm
6.3 Elección de Proveedores:
La selección del proveedor o proveedores tecnológicos para un proyecto empresarial de gran envergadura no es un trabajo fácil. Y es que, variables tales como la relación calidad y precio de la oferta, la manera de trabajar, los niveles de servicios ofrecidos, el grado de cooperación, el bagaje cultural o la presencia geográfica de los posibles proveedores “candidatos”, no siempre son fácilmente identificables y comparables de una manera objetiva.
He aquí que la elección de proveedores requiere de un método estructurado durante la fase de selección que permita comparar aspectos similares en las ofertas de diversos agentes. Esta preselección ayudaría a reducir el número de proveedores potenciales de una larga lista a una especie de Short List que facilite la toma de la óptima decisión final, aplicando criterios definidos y consensuados con antelación.
6.4 Calidad ISO 9000-2000:
Los requisitos de la norma ISO 9000:2000 son flexibles y algunos de ellos se pueden omitir dependiendo de las necesidades o características de cada organización. Dentro de este trabajo se ha buscado una forma clara de dar a conocer todo un proceso que va desde una idea hasta el reconocimiento internacional para una empresa, organización, institución etc. Por ello, en este capitulo se introducen los principios de la gestión de la calidad como requisitos, aclarando por supuesto que son solo los principios de la Gestión de la Calidad.
La experiencia acumulada por la implementación de las normas ISO 9000 en cientos de miles de organizaciones en todo el mundo indican la necesidad de mejorarlas, hacerlas más amigables sobre todo para la pequeña y mediana empresa. Dicha experiencia ha mostrado que los resultados deseados se alcancen mas eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. En consecuencia uno de los caminos para lograr la mejora fue adoptar un sistema de gestión con un enfoque de procesos para lo cual se requirió desarrollar un modelo
Este modelo unido a los ocho principios de la Gestión de la Calidad constituyen la parte medular del sistema o proceso de implantación de para la mejora continua.
Principios básicos de la calidad.
1.- Organización enfocada al cliente
las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
2.- Liderazgo
Los lideres establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización.
3.- Participación de todo el personal
El personal, con independencia del nivel de al organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
4.- Enfoque a procesos
Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
5.- Enfoque del sistema hacia la gestión.
Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficiencia de una organización.
6.- La mejora continua
la mejora continua debería ser el objetivo permanente de la organización.
7.- Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.
8.- Relaciones mutuamente benéficas con el proveedor
Una organización y sus proveedores son independientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor.
www.monografias.com/trabajos11/reno/reno.shtml - 45k
7. Constitución Legal de una Organización
7.1 Requisitos fiscales y legales
7.2 Impuestos y requerimientos gubernamentales:
Se requiere que los dueños del negocio retengan los impuestos a los sueldos que se pagan a los empleados: los impuestos federales sobre los ingresos, los impuestos estatales sobre los ingresos y el Seguro FICA (Seguridad Social).
Los gobiernos federales y estatales también recaudarán los impuestos sobre los ingresos del negocio. Por lo tanto, cada negocio debe someter una declaración de impuestos sobre los ingresos del mismo ante las dos agencias. Además, se puede requerir que los negocios emitan declaraciones del cálculo aproximado de impuestos y que paguen esos impuestos calculados trimestralmente.
www.gestiopolis.com/canales5/comerciohispano/106.htm
7.3 Tipos de Financiamiento:
Los tipos de financiamiento pueden clasificarse según si exigen a cambio patrimonio o deuda. Pero existen también las deudas convertibles que son modalidades híbridas. Cuando se negocia patrimonio de la empresa, se desconoce el resultado final de la inversión y generalmente se espera un retorno mayor. Cuando se negocian deudas, el resultado de la inversión es mucho mas predecible: cuándo y cuánto se vá a pagar.
Desde el punto de vista de aprovechamiento de oportunidades, el mercado de capitales en Latinoamérica está poco desarrollado y es sumamente limitado pues no hay gran profundidad (no hay muchos emprendedores buscando capital activamente ni muchos capitalistas acostumbrados a invertir en empresas jóvenes).
Las experiencias de inversión por patrimonio han tenido una tasa de fracaso mucho mayor que en otros países y no han podido establecerse.
Paradójicamente, los fondos de inversión de proyectos benefician a empresas nacionales con suficiente colateral y experiencia como para aplicar a una entidad bancaria.
En consecuencia, el sistema bancario sufre de una disminución en su rentabilidad. Las estrategias de salida son generalmente un desastre, por lo que los fondos o inversionistas de patrimonio buscan vender sus acciones cuando la empresa en la que inviertan sea adquirida por otra.
www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/mujeres/tipo-de-financiamiento-para-empresas-emergentes.htm
1. Descripción general de un negocio 1
1.1 Análisis FODA 1
1.2 Naturaleza de la empresa 2
1.3 Clasificación de empresas 2
1.4 Empresas nuevas y empresas establecidas 5
2. Organización empresarial 5
2.1 Misión, Visión y Objetivos 5
2.2 Tamaño de la empresa 5
3. Estructura de l Negocio 6
3.1 Organigrama: 6
3.2 Responsabilidades de puestos: 7
4. Contratación de Personal 8
4.1 Descripción de Puestos: 8
4.2 Políticas del Negocio: 8
4.3 Sueldos y Salarios 10
5. Mercadotecnia 10
5.1 Investigación y análisis del mercado: 10
5.2 Análisis del Cliente: 11
5.3 Análisis de la competencia: 12
5.4 Desarrollo de productos y marcas: 12
5.5 Estrategia de precio: 12
5.6 Distribución y puntos de venta: 13
5.7 Publicidad y promoción para pymes: 13
5.8 Comercialización: 14
5.9 Relaciones Públicas: 14
6. Producción 15
6.1 Especificaciones técnicas del producto: 15
6.2 Proceso de Producción: 16
6.3 Elección de Proveedores: 16
6.4 Calidad ISO 9000-2000: 16
7. Constitución Legal de una Organización 17
7.1 Requisitos fiscales y legales 17
7.2 Impuestos y requerimientos gubernamentales: 17
7.3 Tipos de Financiamiento: 18
ADMINISTRACION DE PYMES
1. Descripción general de un negocio
1.1 Análisis FODA
Es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk17.htm - 61k -
1.2 Naturaleza de la empresa
Es un sistema en el que coordinan factores de producción, financiación y marketing para obtener sus fines, la maximización del valor de la empresa, los distintos factores se encuentran coordinados para alcanzar sus fines.
-Tipos de empresas
• Por su tamaño, empresas pequeñas, medianas y grandes
• Por su actividad, sector económico primario, secundario o industrial y terciario o de servicios
• Por el ámbito de la actividad, locales, provinciales, nacionales y multinacionales
• Por su propiedad, empresas privadas, publicas, mixtas y cooperativas
• Por su forma jurídica, persona física y empresa social, (Sociedad Anónima, S. Responsabilidad Limitada, Sociedad Comanditaria, Sociedad Colectiva, Sociedad Cooperativa)
html.rincondelvago.com/naturaleza-de-la-empresa.html
1.3 Clasificación de empresas
POR SECTORES ECONOMICOS
Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales.
Ejemplo: Cerrejón, ECOPETROL, Minas de Oro del Chocó.
Servicios: Entregarle sus servicios o la prestación de estos a la comunidad.
Ejemplo: Clínicas, salones de belleza, transportes.
Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fábrica.
Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc.
Agropecuaria: Explotación del campo y sus recursos.
Ejemplo: Hacienda, agroindustria.
Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.
Ejemplo: Acerías Paz del Río, Ingenio Risaralda.
POR SU TAMAÑO
Grande: Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un gran número de trabajadores y el volumen de ingresos al año, su número de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobón, Gino Pascalli, etc.).
Mediana: Su capital, el número de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, número de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100.
Pequeñas: Se dividen a su vez en.
• Pequeña: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el número de trabajadores no excede de 20 personas.
• Micro: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantías muy personales, el número de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados).
• Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el motor del negocio convirtiéndose en una unidad productiva.
POR EL ORIGEN DEL CAPITAL
Público: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcaldía de Pereira, Gobernación de Risaralda.
Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales.
Economía Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Bancafé, La Previsora S.A.
POR LA EXPLOTACIÓN Y CONFORMACIÓN DE SU CAPITAL.
Multinacionales: En su gran mayoría el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes países del mundo (globalización). Ejemplo: Nicole
Grupos Económicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueños. Ejemplo: Alejandro Echavarria, Manuel Mejia Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal Sinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo Caicedo, Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos Sarmiento Angulo.
Nacionales: El radio de atención es dentro del país normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras.
Locales: Son aquellas en que su radio de atención es dentro de la misma localidad.
POR EL PAGO DE IMPUESTOS
Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona Natural se inscribe en la Cámara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrícula del Establecimiento Comercial.
Están obligados a pagar impuestos, su declaración de renta aquí le corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio.
Los libros que se deben inscribir ante Cámara y Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances. •
Sucesiones Ilíquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran en proceso de liquidación.
Régimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que
Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeñas tiendas, no están obligados a llevar contabilidad.
Régimen Común: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del régimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad.
Gran Contribuyente: Agrupa el mayor número de empresas con capitales e ingresos compuestos en cuantías superiores a los miles de millones de pesos. Son las más grandes del país.
POR EL NÚMERO DE PROPIETARIOS
Individuales: Su dueño es la empresa, por lo general es él solo quien tiene el peso del negocio.
Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurídica, que destina parte de sus activos para la realización de una o varias actividades mercantiles.
Su nombre debe ser una denominación o razón social, seguida de la expresión "Empresa Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresión o su sigla, el contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estén vinculados a la citada empresa.
Sociedades: Todas para su constitución exigen la participación como dueño de más de una persona lo que indica que mínimo son dos (2) por lo general corresponden al régimen común.
POR LA FUNCIÓN SOCIAL
Con Ánimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propósito de explotar y ganar más dinero.
Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes E.A.T.
Sin Ánimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo más importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad.
Economía Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad se dedican lo más importante es el bienestar de los asociados y su familia.
1.4 Empresas nuevas y empresas establecidas
Las microempresas y las pequeñas y medianas empresas se definen en función de sus efectivos y de su volumen de negocios o de su balance general anual.
Se define a una mediana empresa como una empresa que ocupa a menos de 250 personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de euros o cuyo balance general anual no excede de 43 millones de euros.
Se define a una pequeña empresa como una empresa que ocupa a menos de 50 personas y cuyo volumen de negocios anual o cuyo balance general anual no supera los 10 millones de euros.
Se define a una microempresa como una empresa que ocupa a menos de 10 personas y cuyo volumen de negocios anual o cuyo balance general anual no supera los 2 millones de euros.
europa.eu/scadplus/leg/es/lvb/n26026.htm
2. Organización empresarial
2.1 Misión, Visión y Objetivos
Misión: Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización.
Visión: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización.
Objetivos: “un objetivo no es más que la expresión de un deseo mediante acciones concretas para conseguirlo” entonces ¿Cómo debemos definir los objetivos?
• Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones.
• Medibles: Formulados de manera que su resultado sea tangible
• Observables: Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales.
definicion.de/mision/
2.2 Tamaño de la empresa
El tamaño de una empresa es una variable esencial para conocer el poder que tiene ésta frente a terceros (fabricantes, otros minoristas distribuidores minoristas y mayoristas y consumidores). Varias pueden ser las variables que nos indiquen el tamaño de una empresa, como puede ser el puesto del ranking por facturación, la facturación y la cuota de mercado.
3. Estructura de l Negocio
3.1 Organigrama:
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."
Según el concepto de organigrama, este muestra:
- Un elemento (figuras)
- La estructura de la organización
- Los aspectos más importantes de la organización
- Las funciones
- Las relaciones entre las unidades estructurales
- Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
- Las comunicaciones y sus vías
- Las vías de supervisión
- Los niveles y los estratos jerárquicos
- Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
- Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
Finalidad
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compañía.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
www.promonegocios.net/organigramas/definicion-organigramas.html
3.2 Responsabilidades de puestos:
El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta información son:
1. Compensar en forma equitativa a los empleados
1. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
1. Determinar niveles realistas de desempeño
1. Crear planes para capacitación y desarrollo
1. Identificar candidatos adecuados a las vacantes
1. Planear las necesidades de capacitación de RR.HH.
1. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
1. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados
1. Eliminar requisitos y demandas no indispensables
1. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa
4. Contratación de Personal
4.1 Descripción de Puestos:
Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especifico. Es importante, para preservar la comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles
El objetivo principal de este trabajo es el de conseguir definir y acotar las responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la dirección de la empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar correctamente el puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre diferentes puestos.
Los beneficios más importantes que nos aporta son:
• Permitir acotar y definir claramente para cada puesto de trabajo las funciones y responsabilidades propias de su posición;
• Eliminar repeticiones funcionales entre diferentes personas;
• Determinar claramente las responsabilidades y asegurarse de que todas las tareas y funciones de la organización tienen un responsable.
www.monografias.com/trabajos11/rrhh/rrhh.shtml
4.2 Políticas del Negocio:
En general, las políticas son directrices para la toma de decisiones. Una vez establecidas, cada vez que haya que tomar una decisión no será necesario comenzar desde el principio otra vez. Las políticas reflejan la "personalidad" de la compañía. El tono y el lenguaje utilizados para los enunciados de las mismas serán percibidos como una política de la actitud de la administración hacia los empleados. Además, las políticas de personal también definen las conductas que la compañía espera de los trabajadores.
La mayoría de las decisiones sobre el personal pueden ser guiadas por las determinaciones estipuladas en las políticas. ¿Debe someterse a todos los trabajadores a una prueba práctica antes de seleccionarlos? ¿Debe pagarse a los trabajadores de acuerdo a la tasa remunerativa corriente, algo por arriba, o algo por debajo?
Los supervisores pueden diferir en su enfoque administrativo. Aunque los estilos diferentes puedan servir efectivamente a distintos administradores, llega el momento en que la inconsistencia puede tener un efecto negativo en la moral de los trabajadores. Las políticas sirven para establecer la uniformidad, y también ayudan a reducir la incidencia de tratamientos injustos, dando a los trabajadores las razones de determinadas acciones, que de otro modo podrían ser consideradas como favoritismo. Las políticas pueden ser establecidas para guiar la acción de los supervisores mientras que otras pueden extenderse a todo el personal. Como referencias útiles pueden utilizarse ejemplos de políticas implementadas por otros empleadores o programas comerciales computarizados.
La implantación de políticas consistentes con las regulaciones gubernamentales respalda las operaciones de los agricultores, ya que éstos actúan de acuerdo a lo estipulado por las leyes, evitando de esa manera las penalidades asociadas con las infracciones. Algunas políticas pueden ser simplemente el seguimiento de una ley. Por ejemplo, los agricultores que no hayan desarrollado políticas contra el acoso sexual pueden compartir la responsabilidad por la infracción cometida por sus empleados.
Aunque las leyes muchas veces ayudan a desarrollar políticas que protegen y motivan a los trabajadores, en otras ocasiones pasa todo lo contrario, cuando existen leyes desarrolladas sin tomar en cuenta todos los pormenores necesarios. Tal como es un error que un agricultor le copie a otro sus políticas laborales, también lo es cuando una nación le copia a otra sus leyes laborales sin primero comprender los puntos positivos y negativos de cada ley.
Las políticas escritas también pueden promover las buenas relaciones públicas ya que transmiten la filosofía de la empresa agrícola a los residentes locales, bancos, cortes y empleados potenciales. Sin embargo, las disposiciones hechas en los manuales, a menudo, son equivalentes a un contrato con el empleado y merecen un profundo análisis antes de su ejecución.
Las políticas laborales pueden mejorarse y adaptarse a las circunstancias específicas de la compañía que las pondrá en práctica, con la participación de administradores, supervisores y trabajadores en su elaboración y su revisión final por un abogado y un especialista en administración laboral. La formulación de las políticas de personal también se encuentra influenciada por las prácticas pasadas y actuales, por los desafíos presentes, por el tipo de administración, y por las necesidades y preferencias de los empleados.
Las políticas deben ser estudiadas cuidadosamente antes de su adopción. Los agricultores que elaboran políticas sin la suficiente deliberación previa pueden llegar a arrepentirse más adelante. Para que las políticas sean efectivas, es necesario que estén respaldadas por un buen sistema de comunicación. Cuando las políticas están registradas en el manual del empleado, son una fuerte defensa contra las quejas de ignorancia de parte de los empleados.
Los manuales deben estar bien organizados y ser fáciles de leer y, cuando su extensión lo justifique, deben incluir un índice bien completo. Aún así, cuando se utiliza solo, un manual del empleado es impersonal y probablemente no será leído. Las reuniones ofrecen a la administración una oportunidad de estimular y responder a preguntas. El período de acogida e integración u orientación es el momento adecuado para compartir sus políticas con los empleados nuevos. Una vez comunicadas, las políticas pueden ocasionar más daños que beneficios, si son ignoradas.
Las políticas son reforzadas cuando el propio empleador actúa de acuerdo a ellas. Las excepciones razonables no deben ser utilizadas como un medio de desmoralizar las políticas si se mantienen en un mínimo y son explicadas cuando suceden; las excepciones frecuentes pueden reflejar la necesidad de efectuar cambios en las mismas. Es mucho más sencillo revisar y actualizar las políticas periódicamente que funcionar en violación o abandonarlas totalmente. Para ser efectivas, las políticas necesitan ser revisadas periódicamente para ajustarse a las necesidades cambiantes de la organización.
www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/17s.htm
4.3 Sueldos y Salarios
Es el pago que los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros conceptos analogos.
m. salario, estipendio; paga.
Sueldos y Salarios en el trabajo.
Precio del trabajo efectuado por cuenta y orden de un patrono. El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas mas complejos de la organización económica y SOCIAL de los pueblos. Los desequilibrios son capaces de provocar las mas graves perturbaciones (huelgas, alzamientos, revoluciones, etc.) mas d los dos tercios de la población mundial dependen, para su existencia, de las rentas que el trabajo por cuenta ajena proporciona.
Administración de los sueldos y salarios. La aplicación de los principios y técnicas de administración de sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no sólo pagar sueldos justos, sino también convencer a aquél de esa justicia.
www.mitecnologico.com/Main/DefinicionSueldosSalarios
5. Mercadotecnia
5.1 Investigación y análisis del mercado:
La investigación de mercados es el proceso de recopilación, procesamiento y análisis de información, respecto a temas relacionados con la mercadotecnia, como: Clientes, Competidores y el Mercado. La investigación de mercados puede ayudar a crear el plan estratégico de la empresa, preparar el lanzamiento de un producto o soportar el desarrollo de los productos lanzados dependiendo del ciclo de vida. Con la investigación de mercados, las compañías pueden aprender más sobre los clientes en curso y potenciales.
La investigación de mercados es una disciplina que ha contribuido al desarrollo de la Mercadotecnia y a la industria en general durante los últimos cincuenta años, siendo nutrida por la integración de múltiples disciplinas, como la (Psicología, Antropología, Sociología, Economía, Estadística, Comunicación, entre otras).
El propósito de la investigación de mercados es ayudar a las compañías en la toma de las mejores decisiones sobre el desarrollo y la mercadotecnia de los diferentes productos. La investigación de mercados representa la voz del consumidor al interior de la compañía.
es.wikipedia.org/wiki/Investigación_de_mercados
5.2 Análisis del Cliente:
Desde luego, es importante tomar en cuenta a la competencia, pero ella no debe ser la primera consideración cuando se trata de establecer la estrategia. No puede ser la primera. Primero es necesario prestar una minuciosa atención a las necesidades de los clientes. Primero está un análisis a fondo de la verdadera flexibilidad de la compañía para responder a esas necesidades. Primero viene la voluntad de replantear la noción del producto, qué es y qué hace, y pensar en la mejor manera de organizar el sistema de negocios a través del cual se diseña, se fabrica y se comercializa ese producto.
Las realidades de la competencia son el entorno en el cual se somete a prueba la estrategia; pero son los clientes los que constituyen la base para definirla. Responder a todo lo que hacen los competidores podría servir, pero es una manera reactiva de proceder. Estas reacciones son secundarias con respecto a la estrategia real. Antes de salir a medir fuerzas con la competencia, la estrategia se manifiesta a través de la voluntad de crear valor para los clientes.
También se manifiesta en la voluntad de evitar la competencia siempre que sea posible...”
En definitiva, destaca, la “la importancia vital de concentrarse en los clientes, en otras palabras, la importancia de recuperar la esencia de la estrategia”.1
El Análisis del Cliente, consta de dos partes:
1. Segmentación de mercado
2. Comportamiento del consumidor
La primera parte, segmentación de mercado (tema de este artículo), busca encontrar cuáles son los agrupamientos -y su correspondiente “factor de relación”- en los que el mercado total está dividido para, una vez reconocidos e interpretados, diseñar una estrategia de marketing que responda a los objetivos planteados.
Por segmentación de mercado entendemos a la práctica de marketing que reconoce e interpreta a cada uno de los agrupamientos en los que está dividido el mercado, como así también a los factores de relación -estructurales, vinculantes y subyacentes- con sus correspondientes descriptores (características manifiestas), que constituyen el núcleo de la diferencia entre esos grupos de consumidores.2
La segunda parte, comportamiento del consumidor, busca responder la pregunta ¿por qué nos compran?
www.masterdisseny.com/master-net/an/0012.php3 - 75k
5.3 Análisis de la competencia:
Corresponde en este punto describir a los competidores, quienes son, donde están, que tamaño tienen, cuanto usan de este tamaño y cual es la participación en el mercado o volumen total de ventas. Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios. Debe analizarse esa competencia a la luz de aspectos como volúmenes, calidad y comportamiento de esos productos o servicios, precios, garantías, entre otros. Igualmente importante es la evaluación de las capacidades técnicas, financieras, de mercadeo y tendencias en la participación de ellas en el mercado total.
Conocer las estrategias de diferenciación, las barreras de protección y las estrategias de mercadeo de la competencia son elementos que permitirán definir nuestras propias estrategias de competitividad y mercadeo para capturar la participación de mercadeo. Igualmente definir nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de protección y detectar las debilidades de la competencia que pueden explotarse para garantizar esa porción de mercado a nuestra empresa.
www.eumed.net/libros/2006c/210/1k.htm
5.4 Desarrollo de productos y marcas:
Cuatro son los objetivos de la lección:
• Conocer la importancia del proceso de desarrollo de nuevos productos en el entorno competitivo actual.
• Identificar las principales etapas que conforman el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos.
• Reflexionar sobre la importancia del tiempo de desarrollo como factor de ventaja competitiva.
• Conocer las principales herramientas existentes en la actualidad para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos y mejorar la eficiencia de dicho proceso.
www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6573 - 36k
5.5 Estrategia de precio:
Se denomina estrategia de precios a todos aquellos recursos de marketing que una empresa puede desarrollar consistentes en la modificación de los precios de sus productos. La empresa proyecta y comunica una imagen perceptible y clara para que sea percibida a medio y largo plazo.
Puede ser, por ejemplo, una estrategia orientada a ofrecer precios inferiores, superiores o iguales a los precios medios del mercado.
Las empresas pueden optar por una estrategia de:
1. Penetración cuando ofrecen siempre precios inferiores a los de la categoría y los compradores dan al producto un valor superior al precio que tiene.
2. Alineamiento cuando el precio corresponde con el valor medio del mercado y con el que los compradores le atribuyen.
3. Selección cuando el precio corresponde con el valor que los compradores dan al producto pero es muy superior al valor medio de mercado.
"http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_de_precios"
5.6 Distribución y puntos de venta:
La distribución en el punto de venta es la que me va a permitir diferenciarme de mis competidores y la que me va a facilitar seducir al consumidor hacia mi producto en el momento que realiza su elección de compra. Eso sí, lo que nunca podemos olvidar son aquellos elementos que diferencian a nuestra marca de la competencia.
El responsable del punto de venta deberá fijar la ubicación de las diferentes secciones, en un primer momento. Pero también deberá preocuparse de si las acciones guardan un orden lógico y racional que facilite la orientación y la compra de los clientes del establecimiento.
www.caechevarria.com.ar/notas19.htm
5.7 Publicidad y promoción para pymes:
El objetivo de la publicidad y la promoción de ventas es la de comunicar las ventajas competitivas de los productos o servicios de la empresa, con el fin de influir en los comportamientos de compra de los consumidores o usuarios. Pero, la lógica nos dice que ese objetivo debe ser alcanzado con la máxima eficiencia posible; es decir: lograr los resultados deseados con la menor inversión de recursos.
En este sentido, en la medida en que la empresa se dirija a mercados más amplios y dispersos, mayor necesidad tendrá de hacer inversiones en publicidad y promoción de ventas para comunicar sus mensajes a consumidores y usuarios que, quizá, están distribuidos en todo el territorio nacional.
Por el contrario, existen otras situaciones: empresas, grandes o pequeñas, que se dirigen a un número necesariamente limitado de clientes actuales y potenciales a los cuales es más fácil llegar directamente (por ejemplo, proveedores de materias primas especializadas); empresas pequeñas o micro cuyos mercados están concentrados en los alrededores de sus instalaciones; empresas que están reguladas por normativas oficiales; y similares. De todas maneras, existen siempre alternativas válidas a los grandes presupuestos publicitarios.
Si usted puede llegar directamente a sus consumidores y usuarios, es preferible utilizar ese camino (por ejemplo, la red de vendedores) para transmitir los mensajes comerciales de sus productos o servicios. Pero, existe una alternativa eficaz. Un caso: un banco muy importante en su país quería hacer una campaña publicitaria para estimular el uso de sus transacciones internacionales. La primera idea fue la de realizar una campaña en prensa a partir del criterio de que todos los empresarios, directivos y ejecutivos leen la prensa. Ahora bien, el mercado de estos instrumentos estaba claramente delimitado: exportadores e importadores. Con las listas de las asociaciones de estas categorías empresariales se disponía de casi el 100 por ciento de los posibles usuarios de los mismos. En consecuencia, resultaba más eficiente una campaña de marketing directo. Así se hizo con una inversión mucho menor y se logró el mismo o, incluso, un mejor resultado. Otro banco, el BNP de Francia, el más grande de ese país, hace ya varios años decidió suspender toda su publicidad masiva (TV, prensa, radio) para concentrarse exclusivamente en el marketing directo... ¡con excelentes resultados!
En resumen, todo depende de si la empresa dispone de otras vías posibles (además de la publicidad y la promoción de ventas masivas) para llegar a sus consumidores o usuarios actuales y potenciales de una forma eficiente, en términos de la relación costes-resultados.
www.marketingenred.net/marketing-pymes.htm
5.8 Comercialización:
La comercialización es a la vez un conjunto de actividades realizadas por organizaciones, y un proceso social. Se da en dos planos: Micro y Macro. Se utilizan dos definiciones: Microcomercialización y macrocomercialización.
La primera observa a los clientes y a las actividades de las organizaciones individuales que los sirven.
La otra considera ampliamente todo nuestro sistema de producción y distribución.
www.monografias.com/trabajos/comercializa/comercializa.shtml
5.9 Relaciones Públicas:
Arte y ciencia de gestionar la comunicación entre una organización y público clave para construir, administrar y mantener su imagen positiva. Es una disciplina planificada y deliberada que se lleva a cabo de modo estratégico. Tiene la característica de ser una forma de comunicación bidireccional, puesto que no sólo se dirige a su público (tanto interno como externo) sino que también lo escucha y atiende sus necesidades, favoreciendo así la mutua comprensión entre la organización y su público, y permitiendo que se use como una fuerte empresarial al momento de posicionarse, como herramienta extra a la publicidad y el manejo de una imagen corporativa.
es.wikipedia.org/wiki/Relaciones_públicas - 43k
6. Producción
6.1 Especificaciones técnicas del producto:
El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas. Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayoría de las compañías deben revisarlas en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez, la introducción de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos.
El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la función de operaciones, sin embargo ésta se ve muy afectada por la introducción de nuevos productos y viceversa. La función de operaciones es el "receptor" de la introducción de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnología. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseño de nuevos productos así como su interacción con las operaciones.
Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera íntima con las operaciones para asegurarse de que esta área queda integrada con el diseño del producto. A través de una cooperación íntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.
La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de productos completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado, se definirán nuevos productos para completar la línea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participación activa desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de etapa 4 en términos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones.
El diseño del producto es un pre requisito para la producción al igual que el pronóstico de volumen. El resultado de la decisión del diseño del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las características que se desea tenga el producto y así se permite que se proceda con la producción.
www.liquidpower.com/Spanish/Productos+y+soluciones/Product+datasheets+MSDS/ - 16k
6.2 Proceso de Producción:
El proceso de producción es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio. En este, se conjugan la maquinaria, los insumos (materiales, materia prima) y el personal de la empresa necesarios para realizar el proceso. Es necesario que el proceso de producción quede determinado claramente, a manera que permita a los empleados obtener el producto deseado con un uso eficiente de los recursos necesarios.
Recuérdese también que en la actualidad existe una marcada tendencia por utilizar sistemas, procesos y productos amigables con el medio ambiente, por lo que debe considerarse que se evite cualquier daño a la naturaleza.
Las preguntas fundamentales que usted debe responder para establecer su proceso de producción son:
• Establezca todas las actividades necesarias para elaborar el producto.
• Ordene las actividades de una manera lógica y en secuencia.
• Determine los tiempos requeridos para desarrollar cada actividad.
• Elabore un flujo de su proceso de producción, y establezca aspectos de control de calidad en ese flujo, identificando los pasos más problemáticos del proceso.
www.aulafacil.com/planesnegocio/Lecc-14.htm
6.3 Elección de Proveedores:
La selección del proveedor o proveedores tecnológicos para un proyecto empresarial de gran envergadura no es un trabajo fácil. Y es que, variables tales como la relación calidad y precio de la oferta, la manera de trabajar, los niveles de servicios ofrecidos, el grado de cooperación, el bagaje cultural o la presencia geográfica de los posibles proveedores “candidatos”, no siempre son fácilmente identificables y comparables de una manera objetiva.
He aquí que la elección de proveedores requiere de un método estructurado durante la fase de selección que permita comparar aspectos similares en las ofertas de diversos agentes. Esta preselección ayudaría a reducir el número de proveedores potenciales de una larga lista a una especie de Short List que facilite la toma de la óptima decisión final, aplicando criterios definidos y consensuados con antelación.
6.4 Calidad ISO 9000-2000:
Los requisitos de la norma ISO 9000:2000 son flexibles y algunos de ellos se pueden omitir dependiendo de las necesidades o características de cada organización. Dentro de este trabajo se ha buscado una forma clara de dar a conocer todo un proceso que va desde una idea hasta el reconocimiento internacional para una empresa, organización, institución etc. Por ello, en este capitulo se introducen los principios de la gestión de la calidad como requisitos, aclarando por supuesto que son solo los principios de la Gestión de la Calidad.
La experiencia acumulada por la implementación de las normas ISO 9000 en cientos de miles de organizaciones en todo el mundo indican la necesidad de mejorarlas, hacerlas más amigables sobre todo para la pequeña y mediana empresa. Dicha experiencia ha mostrado que los resultados deseados se alcancen mas eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. En consecuencia uno de los caminos para lograr la mejora fue adoptar un sistema de gestión con un enfoque de procesos para lo cual se requirió desarrollar un modelo
Este modelo unido a los ocho principios de la Gestión de la Calidad constituyen la parte medular del sistema o proceso de implantación de para la mejora continua.
Principios básicos de la calidad.
1.- Organización enfocada al cliente
las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
2.- Liderazgo
Los lideres establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización.
3.- Participación de todo el personal
El personal, con independencia del nivel de al organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
4.- Enfoque a procesos
Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
5.- Enfoque del sistema hacia la gestión.
Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficiencia de una organización.
6.- La mejora continua
la mejora continua debería ser el objetivo permanente de la organización.
7.- Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.
8.- Relaciones mutuamente benéficas con el proveedor
Una organización y sus proveedores son independientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor.
www.monografias.com/trabajos11/reno/reno.shtml - 45k
7. Constitución Legal de una Organización
7.1 Requisitos fiscales y legales
7.2 Impuestos y requerimientos gubernamentales:
Se requiere que los dueños del negocio retengan los impuestos a los sueldos que se pagan a los empleados: los impuestos federales sobre los ingresos, los impuestos estatales sobre los ingresos y el Seguro FICA (Seguridad Social).
Los gobiernos federales y estatales también recaudarán los impuestos sobre los ingresos del negocio. Por lo tanto, cada negocio debe someter una declaración de impuestos sobre los ingresos del mismo ante las dos agencias. Además, se puede requerir que los negocios emitan declaraciones del cálculo aproximado de impuestos y que paguen esos impuestos calculados trimestralmente.
www.gestiopolis.com/canales5/comerciohispano/106.htm
7.3 Tipos de Financiamiento:
Los tipos de financiamiento pueden clasificarse según si exigen a cambio patrimonio o deuda. Pero existen también las deudas convertibles que son modalidades híbridas. Cuando se negocia patrimonio de la empresa, se desconoce el resultado final de la inversión y generalmente se espera un retorno mayor. Cuando se negocian deudas, el resultado de la inversión es mucho mas predecible: cuándo y cuánto se vá a pagar.
Desde el punto de vista de aprovechamiento de oportunidades, el mercado de capitales en Latinoamérica está poco desarrollado y es sumamente limitado pues no hay gran profundidad (no hay muchos emprendedores buscando capital activamente ni muchos capitalistas acostumbrados a invertir en empresas jóvenes).
Las experiencias de inversión por patrimonio han tenido una tasa de fracaso mucho mayor que en otros países y no han podido establecerse.
Paradójicamente, los fondos de inversión de proyectos benefician a empresas nacionales con suficiente colateral y experiencia como para aplicar a una entidad bancaria.
En consecuencia, el sistema bancario sufre de una disminución en su rentabilidad. Las estrategias de salida son generalmente un desastre, por lo que los fondos o inversionistas de patrimonio buscan vender sus acciones cuando la empresa en la que inviertan sea adquirida por otra.
www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/mujeres/tipo-de-financiamiento-para-empresas-emergentes.htm
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